Речь идет о продуктовой сети магазинов, фишкой которой многие годы была собственная кулинария. В каждом супермаркете покупатели могли «за стеклом» наблюдать процесс приготовления готовой еды и полуфабрикатов. Рентабельность этого направления составляла около 3%. С ростом числа торговых точек она упала до нуля. Юрий Коватев, финансовый директор тульского филиала ООО «ФкФинанс», который ранее являлся советником по экономике и финансам этой сети, рассказывает, как удалось найти решение проблемы.
Когда количество супермаркетов выросло с 25 до 48, контролировать соблюдение рецептур стало сложно. Вкус и качество продуктов испортились. Лояльность покупателей упала. Рентабельность кулинарного направления опустилась до нуля. Руководство компании предложило собственнику на 30% снизить ассортимент кулинарии, построить фабрику-кухню, где будут готовиться все полуфабрикаты и готовые блюда. Затем продукцию надо будет развозить по магазинам, которым останется только выложить ее на витрину, часть разогреть, часть оставить в холодном виде.
Мне поручили составить бизнес-план. После проведения расчетов, стало ясно, что фабрика-кухня – не выход. Такой формат не увеличивал рентабельность кулинарного направления. Основных причин четыре.
- Сложная логистика. Чтобы доставить полуфабрикаты в магазины сети ежедневно требовалось 154 машиночаса.
- Большой штат сотрудников. Чтобы обеспечить контроль выпуска, производство, доставку, выкладку товаров, требовалось еще около 60 сотрудников, то есть, штат магазинов сети увеличился бы до 110 человек.
- Содержание больших площадей. Без обслуживающих площадей (котельная, роторная и др.) под производственные цеха и холодильники требовалось 3000 м. кв.
- Производственные затраты. Свет, вода, тепло, средства обработки – всего перечень около 200 позиций.
Чтобы взять землю в аренду, построить и оборудовать фабрику-кухню требовалось 120 млн рублей заемных средств со сроком окупаемости в лучшем случае 10 лет.
Ситуация казалось безвыходной. Полностью отказаться от собственного производства мы не моги. Именно своей кулинарией славится торговая сеть.
Изучив еще раз основные показатели бизнес-плана, в том числе, всю технологическую цепочку, я пришел к выводу, что можно поставить на поток самую тяжелую и рутинную работу. Например, мойка, чистка, рубка продуктов, варка бульона и т.д. Эти трудоемкие операции могли бы выполнять повара, которые работали в самом крупном гипермаркете сети. Там было небольшое, но высокопродуктивное механизированное производство. Остальное по силу поварам «на местах».
Идея понравилась всем – от технологов до собственников.
Так, нам удалось оставить кулинарию «за стеклом», сохранить качество и ассортимент продукции, за 1,5 года вывести это направление бизнеса в разряд рентабельного на уровне 8-10%.