Речь идет о продуктовой сети магазинов, фишкой которой многие годы была собственная кулинария. В каждом супермаркете покупатели могли «за стеклом» наблюдать процесс приготовления готовой еды и полуфабрикатов. Рентабельность этого направления составляла около 3%. С ростом числа торговых точек она упала до нуля. Юрий Коватев, финансовый директор тульского филиала ООО «ФкФинанс», который ранее являлся советником по экономике и финансам этой сети, рассказывает, как  удалось найти решение проблемы.

Когда количество супермаркетов выросло с 25 до 48, контролировать соблюдение рецептур стало сложно. Вкус и качество продуктов испортились. Лояльность покупателей упала. Рентабельность кулинарного направления опустилась до нуля. Руководство компании предложило собственнику на 30% снизить ассортимент кулинарии, построить фабрику-кухню, где будут готовиться все полуфабрикаты и готовые блюда. Затем продукцию надо будет развозить по магазинам, которым останется только выложить ее на витрину, часть разогреть, часть оставить в холодном виде.

Мне поручили составить бизнес-план. После проведения расчетов, стало ясно, что фабрика-кухня – не выход. Такой формат не увеличивал рентабельность кулинарного направления. Основных причин четыре.

1. Сложная логистика. Чтобы доставить полуфабрикаты в магазины сети ежедневно требовалось 154 машиночаса.
2. Большой штат сотрудников. Чтобы обеспечить контроль выпуска, производство, доставку, выкладку товаров, требовалось еще около 60 сотрудников, то есть, штат магазинов сети увеличился бы до 110 человек.
3. Содержание больших площадей. Без обслуживающих площадей (котельная, роторная и др.) под производственные цеха и холодильники требовалось 3000 м. кв.
4. Производственные затраты. Свет, вода, тепло, средства обработки – всего перечень около 200 позиций.

Чтобы взять землю в аренду, построить и оборудовать фабрику-кухню требовалось 120 млн рублей заемных средств со сроком окупаемости в лучшем случае 10 лет.

Ситуация казалось безвыходной. Полностью отказаться от собственного производства мы не моги. Именно своей кулинарией славится торговая сеть.

Изучив еще раз основные показатели бизнес-плана, в том числе, всю технологическую цепочку, я пришел к выводу, что можно поставить на поток самую тяжелую и рутинную работу. Например, мойка, чистка, рубка продуктов, варка бульона и т.д. Эти трудоемкие операции могли бы выполнять повара, которые работали в самом крупном гипермаркете сети. Там было небольшое, но высокопродуктивное механизированное производство. Остальное по силу поварам «на местах».

Идея понравилась всем – от технологов до собственников.

Так, нам удалось оставить кулинарию «за стеклом», сохранить качество и ассортимент продукции, за 1,5 года вывести это направление бизнеса в разряд рентабельного на уровне 8-10%.