fbpx

«Умный» подход к издержкам

Святослав Бирюлин, создатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting

Святослав Бирюлин, создатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting

К нам в Sapiens Consulting все чаще обращаются предприниматели с одним и тем же вопросом – они уже сократили, как им кажется, все возможные издержки, однако этого оказалось недостаточно. Маржинальная прибыль от продаж едва покрывает затраты, компания находится на грани рентабельности. Повысить продажи или наценку в условиях современного рынка очень сложно. Бизнесмены интуитивно чувствуют, что издержки можно снизить больше, но не знаю, с чего начать, и как сделать это так, чтобы не подорвать работоспособность бизнеса и не лишить себя возможности развиваться.


Когда мы столкнулись с такой задачей впервые, мы работали с компанией, основной проблемой которой было резкое снижение востребованности их продукта у клиентов. Продукт устарел, и в условиях жесточайшей конкуренции продавался очень плохо. Однако было также очевидно, что лишние издержки у компании есть. Это было очень визуально заметно и в офисе, и на производстве – темп работы был неспешным, сотрудники долго обедали, пили чай на рабочих местах, сидели в социальных сетях. Первая волна сокращений состоялась еще в 2014 году, и позволила бизнесу не разориться, но было ясно, что компании еще есть на чем экономить.

Тогда мы подумали – а почему бы не соединить два подхода? Почему бы не попробовать и повысить ценность продукта, и не снизить издержки одним «выстрелом»? И у нас это получилось.

s1026981В основу нашего подхода легли традиционные способы описания бизнес-процессов и идеи цепочки ценности, выдвинутые Майклом Портером много лет назад. Портер разделял процессы создания ценности (за которую в итоге платит потребитель) на основные и вспомогательные. К основным он относил все процессы, которые напрямую участвуют в создании ценности (входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг, продажа и сервис), к обеспечивающим он относил процессы, без которых компания не может работать, но которые не влияют на ценность непосредственно (HR, административная работа и т.д.).

Список основных и обеспечивающих процессов у каждого бизнеса будет своим. Например, в компаниях, где многое зависит от подготовки персонала, HR будет, скорее, в основных процессах. Но так или иначе в любом бизнеса будут процессы, непосредственно участвующие в создании ценности, и лишь косвенно способствующие этому.

Мы решили попробовать:

  1. Определить, в чем заключается ценность для клиента и какие процессы непосредственно участвуют в ее создании и повышении;
  2. Оценить стоимость основных и обеспечивающих процессов;

Первую задачу мы решили анкетированием клиентов. В ходе анкетирования сотрудники компании узнали много нового и интересного о своих потребителях. Например, вопреки расхожему заблуждению, низкая цена была важной, но отнюдь не главной характеристикой продукта, волновавшей клиентов, цена оказалась лишь на четвертом месте среди критериев. А на первое место вышла скорость реакции на запросы клиентов – если компания отвечала на них слишком медленно, клиент уже размещал заказ в другом месте.

Мы составили карту процессов и выделили те из них, которые влияли на 5 ключевых клиентских ценностей. Сделать это было относительно несложно. Куда труднее было оценить стоимость процессов. В отчетах о прибылях и убытках компании все издержки группировались по типам статей, и не делились между процессами. Например, в статью «Аренда» входили все офисные помещения, хотя в одном офисе сидели и «сервисники» — сотрудники, напрямую работающие с клиентом, и бухгалтерия, которая на ценность продукта с точки зрения клиента не влияла никак. Статья «ГСМ» включала в себя и затраты на доставку товара клиентам (быстра доставка была второй в списке ценностей), затраты на доставку сотрудников до офиса от метро. Чтобы разделить издержки между процессами, нам пришлось серьезно в них углубиться и в ряде случаев прибегнуть к хронометрированию – чтобы выяснить, сколько времени те или иные сотрудники в среднем тратят на основные процессы, а сколько – на вспомогательные.

В итоге мы разбили все процессы на три группы:

  1. Процессы, напрямую влияющие на ценность. Это были процессы, улучшение качества или повышение скорости которых повышало удовлетворенность клиента;
  2. Процессы, косвенно влияющие на ценность. Это были процессы, снижение качества которых отрицательно сказывалось на удовлетворенности, однако улучшение их качества не повышало удовлетворенность. Например, клиенты привыкли, что информация об остатках товара регулярно обновлялась на сайте компании. Если бы стали обновлять ее чаще, это не повысило бы удовлетворенность клиента, а вот, наоборот, несвоевременное обновление сильно бы его разозлило.
  3. Процессы, не влияющие на ценность. Это были любые процессы, связанные с учетом и административной работой.

Когда мы оценили стоимость каждой из групп процессов, мы увидели, что на процессы, создающие ценность, компания тратила 26% затрат. На процессы, косвенно влияющие на ценность, компания затрачивала еще 35% всех издержек. Зато за процессы, не влияющие на ценность никак, компания платила 39% общих издержек (потом, когда мы стали применять эту методику и в других компаниях, мы иногда видели картину и похуже – лишь 15% издержек вообще влияли на ценность).

Вместе с собственником и генеральным директором поставили цель – довести стоимость процессов, создающих ценность, до 50% затрат, за счет снижения всех прочих издержек. Мы активно взялись за упрощение и автоматизацию процессов, а также за передачу части из них на аутсорсинг. В результате компания выбралась из зоны убытков, и нарастила не только прибыль, но и продажи – за счет того, что все внимание руководства теперь фокусировалось на процессах, влияющих на ценность клиентов, качество обслуживания улучшилось, а с ней и удовлетворенность клиентов.

В современном жестком мире выживут и будут развиваться только компании, которые тратят львиную долю своих издержек, в особенности рабочего времени своих ключевых сотрудников, на самое ценное, что есть у любого бизнеса – на своих покупателей.