fbpx

Хороший финансовый директор поможет не разорить компанию — Сергей Ткачев

Основатель «Гиперавто» — об управленческом учете человеческим языком

— Я сам учился на ошибках, путем потери денег и последующего анализа, с каждым годом я понимал, как много я еще не знаю и увеличивал чтение книг и посещение семинаров. Я уверен, сейчас — время разумных, экономных и образованных предпринимателей, за бизнес-образованием — будущее. На самом деле, кризисные годы четко показывают у кого компании были на самом деле эффективные, а у кого нет. Экономический форум (форум «РОСТ», который состоялся во Владивостоке 11-12 ноября в ДВФУ) лишь приоткрывает завесу, показывая чему именно нужно учиться, а дальше заниматься самообразованием необходимо самостоятельно.


Компании создаются и убиваются людьми, как правило, одними и теми же

Важно не только создать бизнес с нуля, но в определенной стадии развития не загубить его, своими же руками, гордыней, масштабными проектами и глупыми ошибками.

Когда я начинал, я был один, без поддержки и без стартового капитала. Моими тогдашними конкурентами были большие по тем временам компании уже с пятилетней историей. Я просто брал у них товар с отсрочкой и доставлял его по рынкам подороже. Вот и весь мой бизнес. Купи-продай. Сейчас это называется суб-дистрибутор.

Когда появляются первые деньги, первый миллион, бизнесмен начинает думать, что он поймал «бога за бороду» Появляются амбиции. Глупые или пафосные проекты, инвестиции и траты.

При наличии грамотного финучета было бы очевидно, сколько можно тратить на себя, сколько выводить в другие проекты. Я считаю, что нельзя на заемный деньги или вынимая из доходного бизнеса влезать в новые авантюры. Нельзя резать «дойную корову» ради сиюминутного молока. Заработай дивиденды и на них играйся, а вынимать финансы и обескровливать бизнес – глупо. Толковый финдир не позволит сделать подобные глупости «креативному и энергичному фантазеру ВИЗИОНЕРУ-собственнику.

Рост оборота не должен опережать рост чистой прибыли

Оборот важен, но в целом, нужно стремиться не к обороту, а к прибыли. Что бы не получилось, как в том анекдоте: открыл заяц в лесу валютообменник. Продает валюту по 90 копеек, а покупает — по рублю. Подходит волк, смотрел, смотрел и спрашивает: «Заяц, а в чем смысл такой торговли? Прибыль хоть есть?» А заяц отвечает: «Ох, прибыль еще не считал, но оборот — ого-го!»

Сергей Ткачёв: Каждая копейка, которая затрачена, должна быть учтена — только компании с таким подходом к бизнесу выживают
Сергей Ткачёв: Каждая копейка, которая затрачена, должна быть учтена — только компании с таким подходом к бизнесу выживают. Фото: Мария Бородина, РИА PrimaMedia

Справка: ТКАЧЕВ Сергей Анатольевич родился и вырос во Владивостоке в семье врачей. В 2000 году закончил ВГУЭС по специальности инженер-автомеханик. В том же году основал компанию «Автобиз», в 2010 вышел из нее и занялся розницей. В 2010 году основал «Гиперавто», став первым гендиректором. Через несколько лет компанию преобразовали в ассоциацию автомагазинов. Сейчас Сергей Ткачев занимает должность вице-президента ассоциации магазинов «Гиперавто-консалтинг».

Как-то однажды, я заработал две тысячи долларов за месяц и решил, что я король мира! Стал заглядывать в рестораны, купил сотовый телефон Benefon DELTA, а через пару месяцев мне уже нечем было за него платить. И вроде оборот был, маржа, а вот, раздав займы, я еще остался всем должен.

Я тратил на себя больше, чем зарабатывал на своей торговле. Никогда нельзя позволять такого ни себе, ни своим партнерам. Это самая распространенная причина российских банкротств.

Нужно помнить — маржа не равна чистой прибыли.

Когда я поумнел, то стал жить на 10% от чистой прибыли моей компании, но это только после того, как разорился второй раз. Одного раза оказалось недостаточно. Все-таки, дорогая машина и дорогие ненужные вещи притягивали меня.

Когда торговля вроде идет, склады забиты товарами, а продажи неуклонно падают и тотально не хватает денег, одна из причин — отсутствие собственного капитала. Когда я понял, что все, что лежит на складе и в офисе — это по сути не мое (я был должен банкам и поставщикам больше, чем у меня есть товаров), я был потрясен. Тогда мне пришлось экономить на всем, продавал из дома все, без чего можно жить, перестал тратить на себя совсем.

Потом я сделал табличку в Exele и «создал» важный управленческий отчет – «Баланс».

«Игнор» баланса — путь к разорению

Как-то мне предложили «купить конкурента» — компанию с сильными брендами в портфеле. Я очень хотел ее заполучить. Но при детальном изучении выяснилось, что консолидированного отчета нет. Собственники понятия не имеют ни сколько в их компании денег, ни сколько стоит компания, ни сколько точно остатков товара. Мне пришлось самому сделать отчеты за них и выяснилось, что на самом деле компания — банкрот, в ней нет активов, одни долги.

Собственники сами разорили свою компанию, вынимая из нее деньги, сколько хотели. Долги банкам и поставщикам росли, товарные остатки падали. Покупать было нечего, сделка не состоялась, компании больше нет.

Что же такое — «волшебный баланс», без которого так трудно выживать компаниям? Суть его на первый взгляд проста: сложите все, что есть в одну колонку, а кому должны — в другую. В первую заносите все материальное и нематериальное: активы, патенты, бренды, здание офиса, здание склада, складское оборудование, депозит в банке, остатки в банке, остатки в кассе, клиентов, которые вам должны деньги, остатки на складах, сырье, магазины и тд. Во второй колонке укажите, кому должны вы: кредиторы, банки, поставщики, резервы, не распределенная прибыль.

Сумма содержимого каждой части должна быть равная второй части, это называется валюта баланса. В нем самая важная строчка собственный капитал или нераспределенная прибыль. Он может быть положительным или отрицательным. Если отрицательным — компания банкрот.

В преуспевающей особенно начинающей компании собственный капитал должен расти с течением времени.

Разница размера собственного капитала от месяца к месяцу должна совпадать с размером чистой прибыли в предыдущем «отчете о прибылях и убытках». Если не равна, значит отчеты не верны и нужно искать ошибку.

Управленческий и финансовый учет нельзя путать с бухгалтерским

Большая ошибка совмещать эти две разные функции в одном человеке. Бухгалтер готовит документы для налоговой, он не анализирует, не продумывает эффективность использования денежных средств. Деятельность бухгалтера — это всегда «вчера». Управленческий учет — это всегда «сейчас и завтра».

Условно говоря, вы купили дорогой билет на поезд, и вдруг вам предлагают бесплатно доехать к месту назначения на автомобиле, а вы отказываетесь и едете на поезде, так как уже заплатили за билет. Согласитесь, это неразумно. Также, как и глупо, например, открывать убыточный магазин только потому, что уже куплено помещение.

А люди это делают и достаточно часто. Именно таких ошибок помогает избежать грамотный финансовый директор.

Хорошему финансовому директору нужно платить много, при этом, финансовые отчеты ты обязан уметь читать самостоятельно, иначе твой финансист будет богатеть, а ты — разоряться.

Каждый бизнес нужно начинать с него

Восемь из десяти компаний разоряются в первые два года. Что бы снизить эту вероятность нужно проработать бизнес план.

Одни мои знакомые взяли миллион долларов, который, кстати, лежал на депозите под 16% годовых и создали медклинику. Сделали все здорово, красиво, современно. Набрали 30 врачей, клиника наполнись пациентами, вот только все два года, друзьям приходилось ежемесячно доносить денег в кассу, вместо того, чтобы получать свои дивиденды. Все казалось, что вот-вот пойдет прибыль. Причем ребята опытные менеджеры. Все три отчета они вели исправно. Но только через два года убытков догадались, посчитать-таки бизнес-план.

Составив его, они поняли, что учитывая их долю рынка (она оказалась 10% по городу) и количество конкурентов (их тоже оказалось больше, чем они думали изначально), платёжеспособного населения города, то есть потенциальных пациентов, оказалось просто недостаточно, что бы компания стала прибыльной. А о том, чтобы окупить вложенный миллион долларов уже и мечтать нельзя. Бизнес пришлось закрыть.

Итак, продумывая бизнес, пригласите специалиста, заплатите ему за экспертизу и более менее достоверные данные вы получите. Кроме того, консультантов, которые помогут составить бизнес план, сейчас полно.

При ровном полете команде лучше не мешать, а платить

Я часто провожу аналогию: отлично настроенный управленческий учет подобен приборной панели самолета, где каждая лампочка — это конкретный параметр, контрольная точка, на которую нужно обращать внимание.

Важно понимать — если на вашей «приборной панели» лампочки не горят, это значит — все в норме и «капитану» нет необходимости вмешиваться, мешать работникам выполнять свою работу, если они делают это хорошо.

И снова финансовый момент: было бы ошибочно воспринимать хорошую слаженную работу коллектива как само собой разумеющееся явление. Нужно помнить — люди всегда ждут благодарности и поощрения, а за супер работу — супер поощрения. Без этого никак.

Сергей Ткачёв: Я начинал бизнес с нуля несколько раз
Сергей Ткачёв: Я начинал бизнес с нуля несколько раз. Фото: Мария Бородина, РИА PrimaMedia

Справка: «Гиперавто» — торговый бренд сети автомаркетов на Дальнем Востоке, где продают запчасти, масла, автохимию, автошины и диски, инструменты, аксессуары. Также при магазинах есть автосервис, шиномонтаж и мойки. Общее количество магазинов — 38. Общее количество автосервисов — 19. Общая площадь автокомплексов составляет более 23 тысяч кв. метров. 

Юридический статус компании «Ассоциация автокомплексов Гиперавто-консалтинг», ее действующим президентом является Сергей Карачев (отвечает за открытие автокомплексов, продажи и т.д.), а вице-президентом — Сергей Ткачев (отвечает за развитие персонала, маркетинг, стратегическое планирование и взаимодействие с членами ассоциации).

Источник