fbpx

КАК УСПЕШНО ПРИВЛЕЧЬ СУБСИДИИ

Исполнительный директор DELIPET Илья Сеначин делится успешным опытом поиска финансового директора в небольшую компанию, а также рассказывает, как им удалось получить целевые субсидии.


— Какие решения по оптимизации финансовой стратегии вы считаете эффективными? — Я считаю оптимальным решением для своей компании – пригласить на работу финансового директора. Поскольку бизнес у нас небольшой, то финдиректора, который отслеживал бы денежные потоки, занимался привлечением денег, расчетом кредитной нагрузки, в компании долго не было. И когда он появился, мы заметили огромную разницу. Условно говоря, компания – это кошелек, в котором лежат или не лежат деньги. И топ-менеджмент этими деньгами пытается распоряжаться по своему усмотрению. Как правило, у хозяев бизнеса усмотрение одно – надо взять и потратить: сегодня сюда, завтра туда. А потом идем в кассу – там нет ничего. А у нас пришел срок платить поставщикам. Мало кто способен грамотно пользоваться даже теми деньгами, которые имеются в обычном кошельке, не говоря уже про бюджет компании. Поэтому в бизнесе необходим профессионал, который не имеет отношения к этим деньгам в принципе, а потому при распределении средств исходит строго из потребностей компании. С появлением финансового директора у нас заметно наладилась регулярность платежей и отслеживание задолженностей от наших контрагентов. Мы стали правильно привлекать деньги через банк путем кредитования.

— Значит, собственник не может эффективно распоряжаться деньгами?
— Когда мы открывали компанию и вкладывали туда свои деньги, мы думали, что имеем моральное право их оттуда забирать. Но это бизнес, здесь все иначе. Нужен барьер, перед которым ты должен обосновать, почему тебе именно сейчас нужна некая сумма, почему именно такая сумма. Финансовый директор еще помимо всего прочего считает те вещи, которые я, например, считать не умею. Допустим, мне нужна сводка по финансам, прогнозы и отчеты. Я попросил, мне быстро сделали – и я уже вижу полную картину. Нежели я буду сам сидеть, что-то вылавливать, бухгалтера дергать – посчитайте мне то, посчитайте мне это? Финдиректор в паре с главбухом очень неплохо работают; конечно, случаются и конфликтные ситуации, но эффективность есть однозначно. Я очень рад тому, что мы взяли человека, который следит за финансами, даже ограничивая нас в деньгах.

— В малом бизнесе действительно зачастую один человек совмещает роли главного бухгалтера и финдиректора. Как вы их разделяете?
— Совмещать – неправильно. Во-первых, это абсолютно разные функции. Финдиректор считает вперед, а главбух считает постфактум. Если глобально смотреть, то финансовый директор считает прибыль, а бухгалтер большей частью — убытки. Во-вторых, считаю, что бухгалтер – это не профессия, это тип личности. И соответственно, заставить личность типа бухгалтера быть финансовым директором – нереально. Финдиректор прежде всего экономист. Человек, который знает и понимает в экономике больше, чем главбух. Функции финансового директора – это контроль финансов предприятии, краткосрочные и долгосрочные прогнозы, формирование сетки заказов согласно статистике по продажам и рентабельности каждой позиции, отслеживание дебиторских задолженностей, распределение платежей, анализ финансового результата, экономика функционирования всего предприятия, контроль использования средств плюс финансовый прогноз.

МАЛО КТО СПОСОБЕН ГРАМОТНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДАЖЕ ТЕМИ ДЕНЬГАМИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТСЯ В ОБЫЧНОМ КОШЕЛЬКЕ, НЕ ГОВОРЯ УЖЕ ПРО БЮДЖЕТ КОМПАНИИ

— Вы сказали, что сразу почувствовали эффективность работы финдиректора. В чем конкретно это проявилось?
— Начать с того, что у нас наладилась дисциплина оплаты поставок. Это самое важное. Потому что у нас есть определенное количество дней отсрочки, которые мы обязаны закрыть. Наладилась дисциплина формирования заработной платы и бонусной части. Оптимизировались расходы, потому что финансист сразу же видит неэффективное расходование средств. Мы, к примеру, раза в три сократили покупки на офис. Если раньше средний заказ был на 10 000 рублей, то сейчас – на 5000. Мы сменили всю оргтехнику: например, новый принтер стоит дороже, но картридж у него стоит дешевле, что позволяет быстро компенсировать его стоимость. Нам удалось путем переговоров снизить арендную ставку по офису и складу. Неэффективное расходование средств в компании практически исчезло. И вообще, вся система внутри организации упорядочилась.

— Вы пока рассказали о плюсах наличия финдиректора в малом бизнесе. А какие минусы?
— А минусы в том, что мы теряем скорость. То есть в отсутствие финдиректора – решение принято руководством, и все понеслось. А тут еще нужно вокруг да около походить, сплясать, разжечь ритуальный костер, стукнуть два раза в бубен, чтобы там подумали, порешали и дали ответ. Кроме того, у нас изначально отдел продаж контактировал только со мной. Все вопросы по скидкам, бонусам, контрактам – все делалось исключительно через меня. Потом я эти задачи отдал на откуп административной части нашей компании, то есть главбуху и финансовому директору. Главбух, соответственно, свои темы в контрактах, в договорах отслеживает, финдиректор – свои. Она, естественно, спрашивает строго: почему мы так много платим кому-то, за что мы так платим, а что они такого сделали, обоснуйте мне, пожалуйста. Предлагают 15 процентов ретробонус определенной сети – а за что они такие деньги получают? Как следствие, возникают конфликты. Если раньше продавцы решали все, исходя из задач «завоевать и привлечь», то сейчас важна эффективность работы с каждой позицией и ее рентабельность.

— Кем выступаете в этой битве вы?
— Я выступаю в роли медиатора. Если ситуация превращается в конфликт, говорю: ребята, вы несете мне на стол служебку, я с этой служебкой сам иду к финдиректору, мы с ней обсуждаем – и я вам отвечаю. Она сразу меня научила: все шаги по деньгам, принимаемые мной, должны быть с ней согласованы, или по крайней мере я должен ее поставить в известность. Иначе, говорит она, как я буду считать? Вы там купили линеек на 100 тысяч рублей в какую-нибудь школу, а я сижу и не понимаю, куда делись деньги. В любом случае есть минусы в отсутствии определенной гибкости принятия решений и необходимости согласования. Плюс конфликты между сотрудниками.

— Как принимаются спорные решения? Кто продавливает свою позицию?
— Меня очень сложно переубедить, должны быть достаточно серьезные аргументы, чтобы я изменил свое решение. И я не импульсивен: только что-то полыхнуло в голове, сразу побежал – давайте, давайте делать. Нет. Я тоже сижу, думаю, считаю, советуюсь. И если получаю от финдиректора действительно аргументированный отказ, то соглашаюсь. Так у нас было, например, с рекламой. Денег больших на это нет, потому что мы пытаемся повысить свой оборот, товара покупать больше, но раскрутка нужна. В самый пик кризиса мы сменили упаковку и вместе с этим решили изменить подход к продвижению, усилили SMM. И сначала, конечно, уперлись в отказ: ни в коем случае, да вы что, такие деньги! Здесь я настоял. И не жалею ни разу.

— Используете ли вы в своей практике какие-то нестандартные способы финансирования?
— Не знаю, насколько это можно назвать нестандартным, но в нашей практике это было впервые. Мы подали заявку в Комитет поддержки и развития малого и среднего предпринимательства Москвы. Мы пользуемся лизингом. В компании свой автопарк для доставки грузов – наших товаров. Эти машины в лизинге. Благодаря программе Комитета нам частично компенсировали лизинговые платежи.

КОГДА МНЕ ГОВОРЯТ: МНОГО ЛИ ГОСУДАРСТВО БИЗНЕСУ ДАЕТ? Я ОТВЕЧАЮ: ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОТРИЦАТЬ, ПОПРОБУЙ – ОБРАТИСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ

Далее – возникла необходимость модернизировать склад, оборудовать его. Мы также написали заявку, и нам выделили деньги на приобретение оборудования. То есть через поддержку целевого использования средств государство помогает малому бизнесу. Это очень удивляет многих моих знакомых. Когда заходит разговор про отношения государства и бизнеса, они спрашивают: а государство много тебе дало? Я отвечаю: нам вот так и так помогают. Прежде чем отрицать, попробуй – обратись за помощью.

— Как вы вышли на эту идею?
— Я даже не помню, откуда узнал. Поручил главному бухгалтеру с финдиректором заняться этим вопросом. Если есть поддержка – почему бы не воспользоваться? Мы просто пришли, написали заявление, формуляры заполнили, отчетность приложили, подали это все – и получили. Нам выделили деньги на модернизацию склада. Приехали эксперты, увидели нашу площадь, посмотрели договор аренды. Мы объяснили, что в связи с увеличением поставок нам нужны высокие стеллажи и новые подъемники – на складе восьмиметровые потолки. Нам возместили половину потраченной на эту модернизацию суммы. Такая помощь, с точки зрения экономики, – это здорово, потому что между госбюджетом и его потенциальным получателем есть некий медиатор, который фильтрует, кому на что давать и как. В данном случае мы не покупали импортный товар, а покупали наши российские стеллажи. И погрузчик не очень дорогой.

— Вам диктовали какие-то условия, например, по конкретным закупкам?
— Мы сами выбрали все, что нам нужно. У нас было коммерческое предложение. И никакого давления на наш выбор не оказывалось.

— Как кризис повлиял на ваш выбор источников финансирования?
— Выбора как такового нет. Источники просто все исчезли. Очень быстро и резко и, естественно, принесли нам определенные проблемы при этом. Мы сократили рекламный бюджет, изменили мотивацию персонала, у нас очень сильно выросла дебиторская задолженность – раз в 10 сразу. Потому что магазины перестали платить вовремя, а мы, не имея денег, не можем заказать новый товар. Это привело, в свою очередь, к перебоям с поставками. Упал оборотный капитал, банки перестали давать кредиты. Обанкротилась пара клиентов с долгами. Все, что мы могли сделать, чтобы выжить, и с финдиректором на эту тему копья ломали, – оставили цены на прежнем уровне. К счастью, с помощью этой меры мы не только не потеряли, но и немного увеличили оборот по продажам.


 

Илья Сеначин, исполнительный директор, сооснователь компании DELIPET

Сеначин

  • В 2000 г. окончил Московский госуниверситет сервиса по специальности «Менеджмент гостиничного бизнеса».
  • С 2003 по 2006 г. был генеральным директором мотосалона Kawasaki
  • С 2007 начал свою работу в DELIPET. За время работы Ильи Сеначина с 2008 по 2012 г. у торговой марки произошел 100% рост, продукция оказалась представлена в 1236 магазинах по всей территории РФ.
Источники