Александр Романишин, директор центра обеспечения бизнеса компании «Наше Агентство Сервиса» (ранее – ООО «ЮНИТ-Оргтехника»)

Наша группа компаний относится к среднему бизнесу. Подготовка отчетности проходит с большим количеством проводок и бумаг. Чтобы сдавать ее в срок, мы поэтапно внедрили в финансовой службе целый комплекс мероприятий. Теперь этот процесс идет в плановом режиме, исчезли проблемы с документами, пропало такое понятие, как «сделать уточненку».

Этап 1. Создание сетевого графика

Сетевой график сдачи отчетности – это таблица (инструмент контроля) в НКС (Наша Корпоративная Система) с конкретными датами, событиями, задачами и ответственными. Ее главная суть – системность контроля (пример см. в табл. 1).

Таблица 1. Ежеквартальная сдача деклараций по НДС и налога на прибыль

Сетевой график сдачи отчетности получили руководители отделов финансовой службы:

• главный бухгалтер;
• казначей;
• руководитель финансового отдела.

Далее эти сотрудники поставили задачи своим подчиненным.

Внимание!

Наличие оригиналов документов – обязательное требование. Сдавать налоговую отчетность по «сканам» я запрещаю, так как могут быть ошибки, или заказчик может просто отменить/отказаться подписывать оригиналы документов.

Этап 2. Описание бизнес-процессов

Этот этап стал логичным продолжением появления сетевого графика. Дело в том, что при существующих бизнес-процессах финансовой службы следовать графику было сложно. Описывать и оптимизировать эти процессы необходимо было также в связи с тем, что они играют важную роль в документообороте, товароведение и, в принципе, в жизни компании. Так, без выставления счетов и получения денег от заказчиков нечем будет платить подрядчикам. В случае кассовых разрывов деятельность всей компании приостановится, так как не будет денег для обязательных выплат.

7 правил оптимизации бизнес-процессов

Бизнес-процессы – это совокупность взаимосвязанных действий/операций, выполняемых в определенной последовательности и с определенными условиями, направленных на достижение конкретных результатов. Бизнес-процессы должны быть:

1. Самоуправляемыми. То есть, эффективность бизнес-процесса не должна напрямую зависеть от управленца

2. Согласованными между собой. Не должно быть дублирующих функций

3. Идеально заточенными на достижение целей

4. Легко измеряемыми

5. Описанными доступным и понятным исполнителю языком

6. Замкнутыми

7. Саморазвивающимися

Схема, по которой мы описывали и оптимизировали бизнес-процессы финансовой службы, жестко привязана к уровням управления компании.

Уровень 1. Стратегический. Это – совет директоров, который разрабатывает стратегию и идеологию, продумывает пирамиду целей, детализирует ее, создает бизнес-процессы, законы и «правила игры». Далее вся информация «спускается» на следующий уровень.

Уровень 2. Оперативно-тактический. Это – отдел продаж, линейные руководители и руководители проектов, которые внедряют бизнес-процессы и контролируют их полноценное выполнение на следующем уровне.

Уровень 3. Функциональный. Это – сотрудники компании, которые выполняют бизнес-процессы и дают обратную связь Уровню 2.

Отмечу, что все бизнес-процессы должны быть взаимосвязаны между собой. Поэтому руководители отделов финансовой службы (Уровень 2) вместе со своими сотрудниками (Уровень 3) не только прописывали бизнес-процессы, искали решения по их оптимизации, но и в обязательном порядке согласовывали результаты со всеми подразделениями компании. Затем, получив одобрение совета директоров (Уровень 1), мы прописали бизнес-процессы в виде схем (пример см. в схеме) и приступили к их внедрению.

Схема. Схема бизнес-процесса «Финансовое управление проектами»

Этап 3. Разработка регламентов

Цель разработки регламентов, инструкций, положений – задокументировать и детализировать бизнес-процессы, иными словами, внедрить их, сделать рабочим инструментом (пример регламента см. на рисунке). В результате должно быть выстроено полное взаимодействие между подразделениями, которые связаны с финансами, отчетностью, бюджетированием, оплатами, архивацией и т.д. Чтобы добиться этого при разработке регламентирующих документов мы руководствовались следующими правилами:

1. Каждый должен знать свои показатели и свои обязанности;
2. Каждый должен работать четко по прописанным бизнес-процессам;
3. Каждый должен делать свою работу на результат и не нарушать сроков;
4. Должны проводиться эффективные собрания руководителей и подчиненных. Если есть возможность обсудить вопросы по электронной почте, телефону, Skype, нет смысла встречаться лично;
5. Решения должны приниматься совместно;
6. Коллективная работа – один из главных принципов. Он строится только на доверии;
7. Все «косяки» и ошибки должны не скрываться, а сразу признаваться, решаться так, чтобы в будущем их не было.

Рисунок. Выдержка из регламента «Работа бухгалтерии»

После внедрения регламентов сотрудники стали понимать свою ответственность, сроки и цели выполнения каждой задачи. Осталось сделать так, чтобы они на память знали свои показатели, понимали, как рассчитывается их заработная плата, когда ждать премию, а когда – штраф. Внедрение системы по постановке/выполнению целей и мотивации по SMART-технологии помогло этого добиться.

Этап 4. Внедрение системы мотивации по SMART-технологии

SMART – это технология, которая используется для определения целей и постановки задач. Она отвечает на вопрос «Какими параметрами должны обладать цели/ задачи для их максимально качественного и своевременного достижения/выполнения?».

У нас было все необходимое для того, чтобы внедрить эту технологию:

• сетевой график сдачи отчетности – с конкретными датами, событиями, задачами и ответственными;
• детализированные бизнес-процессы, закрепленные в регламентирующих документах.

Базируясь на этой информации, мы достаточно просто разработали систему мотивации и показатели работы финансовой службы. Приведу пример.

Шаг 1. Формирование задач финансового отдела.

Задача 1. Полный и своевременный сбор денег за отчетный период

Своевременное выставление счетов заказчикам:

• Формирование расшифровок для заказчиков
• Согласование расшифровок и сумм с заказчиком
• Отправка комплекта бух. документов заказчикам

Сбор дебиторской задолженности:

• Контроль получения бухгалтерских документов
• Контроль передачи документов в оплату
• Контроль поступления денег на расчетный счет
• Плановая работа с заказчиком по оптимизации процессов взаимодействия финансовых служб и повышения лояльности

Задача 2. Правильная и своевременная оплата услуг СП (Сервисные партнеры)

Сбор первичной информации для выставления счетов (счетчики, списки техники, списки магазинов, количества работ, количества открытий и т.д.)

• Формирование общей расшифровки для СП
• Согласование расшифровок и сумм с СП
• Получение комплекта бухгалтерских документов от СП и прочих поставщиков услуг и товаров
• Оплата счетов за сервис СП и прочих поставщиков услуг и товаров

Задача 3. Правильное ведение документооборота

• Своевременное получение документов от заказчиков
• Своевременное получение документов от СП
• Своевременное получение документов от прочих поставщиков услуг и товаров
• Ведение реестров (книга покупок, книга продаж)
• Обеспечение наличия, актуальности, полноты и сохранности договоров и других документов поставщиков услуг и товаров
• Поддержания в актуальном состоянии шаблонов договоров и финансовых документов
• Подготовка и поддержания в актуальном состоянии стандартных бух. документов, для участия в тендерах и конкурсах

Шаг 2. Формирование показателей работы финансового отдела:

• Актуальность списков оборудования, находящегося на обслуживании;
• Полнота сбора данных от СП (полнота наполнение мавров);
• Полнота и правильность выставления счетов клиентам;
• Своевременность получения денег от клиентов;
• Порядок в бухгалтерских документах и договорах (наличие, правильность);
• Ежедневное понимание дебиторской и кредиторской задолженности (бухгалтерский баланс);
• Понимание рентабельности по каждому клиенту.

Шаг 3. Расчет показателей работы финансового отдела в процентах. См. табл. 2. Для наглядности приведу пример расчета заработной платы. Отмечу, что она определяется ежемесячно и начисляется по итогам прошедшего месяца.

Пример

Заработная плата сотрудника финансового отдела складывается из суммы набранных баллов. Максимальная заработная плата – N тыс. руб./мес., минимальная – N2 тыс. руб./мес. Сотрудник набрал 20 баллов. Считаем: N/(макс. к-во баллов*выполненное к-во баллов = N3 тыс. руб.

Таблица 2. Пример расчета показателей финансового отдела в процентах

В итоге: отчетность – в сроки

Теперь процесс подготовки отчетности идет в плановом режиме, исчезли проблемы с документами, пропало такое понятие, как «сделать уточненку».

К сдаче любой отчетности готовимся за один-два месяца. За 10-15 дней до контрольной даты все документы по три-четыре раза обязательно проверяют три-четыре независимых сотрудника. Далее – моя контрольная проверка всех реестров и цифр.

Пример

Сдача отчетности по НДС или по прибыли происходит один раз в квартал. Многие компании откладывают ее подготовку на последний месяц. Мы делаем иначе. Финансовый отдел, согласно сетевому графику, собирает документы, вносит их в программное обеспечение (15 дней, крайний срок – 15-ое число в месяц сдачи отчетности). Затем бухгалтер проверяет всю информацию (5-10 дней). И мы закрываем период (месяц).

Чтобы все было выполнено вовремя, в сроки и без ошибок, я требую от своих сотрудников:

• постоянно следить за нововведениями в законодательстве;
• планировать и детализировать все цели, действия, задачи;
• четко выполнять поручения;
• ежедневно отчитываться руководству о проделанной работе;
• быть ответственными;
• ВСЕГДА быть готовыми все взять в свои руки («Ручное управление») и принять нестандартные решения для выполнения той или иной задачи – это касается руководителя отдела и глав. бухгалтера.