Максим Тарасенко, MBA, финансовый директор датской компании UHRENHOLT

Ваша задача – улучшить финансовые показатели, создавая базу для дальнейшего существования и работы компании. Для этого придется пересмотреть привычные процессы, устои и подход к ведению бизнеса, принять ряд решений, которые вызовут негативный резонанс. Не оттягивайте – действуйте. И не забывайте главного: то, что вы делаете сегодня, принесет результат завтра. Профи в нахождении оправданий для ничегонеделания вряд ли будет профи в чем-то еще. Но и «перегибать палку» в стремлении все изменить к лучшему тоже не стоит. Революции обычно закачиваются не так, как ожидалось.

Чтобы принимать жесткие, непопулярные решения, надо понять, для кого они будут, действительно, непопулярными, для кого необходимыми, а для кого трудными. Разберемся, как действовать на каждом уровне принятия решений:

1. Владельцы и акционеры;
2. Генеральный директор;
3. Сотрудники.

Сомнения и позитивные составляющие при принятии непопулярного решения на каждом уровне можно изобразить в виде следующей матрицы восприятия.

Матрица восприятия

Вкратце она говорит нам о том, что, как правило:

• акционеры всегда довольны непопулярными решениями;
• генеральный директор сомневается;
• сотрудники недовольны.

Вывод вполне очевиден и короток – надо пояснить всем трем категориям необходимость непопулярных решений. Далее – о том, как это сделать.

Уровень 1. Владельцы и акционеры

Владельцы и акционеры чаще всего – это отдаленное от операционной деятельности «сообщество», которое интересует исключительно отдача от бизнеса. Они видят работу компании через периодическую призму отчетов и презентаций, оценивают решения на основании цифр и, более того, сами могут настаивать на определенных жестких решениях для улучшения показателей.

Отношение к непопулярным изменениям – нейтральное с позитивной окраской: «это нужно сделать для того, чтобы достичь нужных цифр». Пожалуй, на этом уровне любое решение приветствуется, независимо от того, будет оно популярное или нет. Полагаясь на профессионализм управляющей команды, владельцы и акционеры исходят из необходимости принятия решения с минимальными негативными последствиями.

Какие действия предпринять. Почти никаких. Данный уровень не подвержен метаниям, решения принимаются на базе цифр и описания ситуации. Вы всегда получите поддержку, предоставив необходимую информацию. Возможная критика может быть лишь по несовременному принятию решений и медленному их внедрению.

Уровень 2. Генеральный директор

Генерального директора мы рассматриваем, как ключевую фигуру во всем нашем процессе. На других уровнях это может быть, соответственно, менеджер/линейный руководитель.

Отношение к непопулярным изменениям – плюсы и минусы часто нейтрализуют друг друга и доводят генерального директора до состояния гармонично-стабильного «столбняка». Разберемся:

• негатив – это свойство всех людей: мы часто предпочитаем ничего не менять и получать одно и то же каждый день, чем иметь возможность выиграть, пойдя на неопределенность и изменив ситуацию. Включается внутренний диалог о том, какой негатив можно получить, если вдруг не получится;
• позитив – ожидается улучшение ситуации, которая сейчас достигла той точки, когда что-то нужно менять.

Неизвестность вводит в сомнения генерального директора, и это чувство часто переламывает тот факт, что в будущем компанию ждут позитивные изменения. Он увязает в болоте своих противоречий.

Какие действия предпринять. Необходимо:

1. Предоставить генеральному директору все расчеты;
2. Описать ему общую ситуацию в компании;
3. Иногда выступить в роли психолога и бизнес-партнера.

На расчетах (первое действие) останавливаться не буду, так как разработка финансовой стратегии по выводу из кризиса – тема отдельной статьи.

Ситуация в компании. В каждой компании есть несколько категорий менеджеров-руководителей. Опишу наиболее распространенные:

• эффективные. Они умеют работать в сплоченной команде и создать ее, если это понадобится. Обычно они сами предлагают непопулярные решения, принимают их с трудом, продумывая каждый шаг. Главное для них – улучшить показатели с минимальными негативными последствиями. Они – костяк компании;
• пассивно-малахольные. Они боятся потерять работу, и, чтобы удержаться, готовы делать все, что скажет руководитель. Для них непопулярные решения часто болезненные. Но эти переживания быстро затмеваются осознанием того, что в их личном пространстве все по-прежнему хорошо и стабильно. Такие менеджеры не сделают компанию эффективнее, но и не развалят ее в одночасье;
• псевдо-активные. Их лозунг «Выполняй правила в компании, и все образуется». Им проще всего живется в кризис. У них на все есть письмо/документ, снимающий с них ответственность. Под это они подводят некую базу правильности и всех начинают поучать. Они делают это дабы усидеть на своем месте, и готовы сутками сокращать, подрезать, урезать, подсиживать, особо не думая о последствиях содеянного. Эта категория менеджеров наиболее опасная для компании – создавая бурную деятельность по правилам и по распоряжениям, они не думают о последствиях.

Внимание!

Порой встречаются категории-миксы, например, пассивно-малахольные раньше были эффективными и наоборот. Все зависит от характера человека, этапа его роста, стадии развития компании и прочих внешних и внутренних условий. К таким миксам нужен индивидуальный подход.

До генерального директора важно донести, что в кризис необходимо:

• не потерять эффективных, полагаться на них;
• «дать пинка» малахольным, контролировать их путем прямых указаний;
• держать в рамках дозволенного псевдо-активных, подвигать их к высказыванию своего мнения, если это возможно.

Чтобы этого добиться, прежде всего:

• изучите показатели работы направления, которое возглавляет тот или иной менеджер;
• обсудите с этим менеджером положительные и отрицательные данные в отчетности;
• соберите общее собрание, в котором должны принять участие все значимые сотрудники направления.

У вас сложится общая «картина мира». Затем доложите о результатах генеральному директору, расскажите, кто, по вашему мнению, может способствовать принятию непопулярных решений, помочь в их внедрении, а кто нет. Далее стоит собрать всех менеджеров-руководителей и вместе с генеральным директором принять окончательное решение.

Психологические приемы. Убедите генерального директора в том, что он всегда может рассчитывать на вас. Это очень важно. Далее расскажите ему о своих сомнениях и переживаниях, которые преследуют вас в сложившейся ситуации. Ведь непопулярные решения для большинства – это горькая пилюля, с возможными побочными эффектами. Принять ее мешает ряд причин:

• лень: мы говорим себе: «решу позже», «надо подумать», «пока точно не знаю, что делать». Ведь люди по природе ленивы;
• отсутствие понимания цели: мы говорим себе: «зачем все это напридумывали», «надо попробовать еще раз поговорить и выяснить». Ведь если к решению нас подталкивают сверху, нам не всегда понятна конечная цель;
• отсутствие понимания срочности: мы говорим себе: «почему я должен этим сейчас заниматься», « я подумаю об этом завтра». Ведь мы не понимаем, почему это нужно делать сейчас, есть куча более важных дел;
• фактор внутренних метаний: мы говорим себе: «что подумают обо мне другие», «как подчиненные будут обсуждать изменения». По сути, это – неспособность обуздать свои эмоции и правильно себя мотивировать;
• привыкание к действительности: мы говорим себе: «все не так уж и страшно, как кажется», «немного отклонились от плана, но ведь и по рынку показатели падают». Это, пожалуй, самый губительный фактор – мы привыкаем к действительности, адаптируемся к ней, и принятие решения отходит на второй план.

Перечислив эти причины, честно скажите генеральному директору:

• что может произойти, если не принять непопулярное решение;
• какие позитивные изменения произойдут, когда все вместе вы внедрите это непопулярное решение.

Постарайтесь вместе с генеральным директором взглянуть на ситуацию со стороны, так, если бы вы делали бенчмаркинг и изучали конкурента. Решение станет очевидным.

Уровень 3. Сотрудники

Сотрудники – наиболее многочисленная группа, вынужденная участвовать в исполнении решений руководства.

Отношение к непопулярным изменениям. Недовольные будут всегда, всегда будет критика. Даже если вам однажды придет в голову раздавать направо и налево пачки денег, найдутся люди, которые:

• не попадут на раздачу;
• выяснят, что получили меньше, чем другие;
• получил меньше, чем, по их мнению, заслуживают.

Такова природа человека, и это нужно принять как данность:

• негатив – наиболее распространенная и ожидаемая первая реакция на непопулярные решения. Это происходит потому что, этот уровень наименее вовлечен в процесс принятия решений, но является наиболее затронутой группой в плане последствий и исполнения. Решения не всегда понятны для сотрудников, они не видят всего масштаба проблемы, не владеют информацией, часто критикуют открыто/в курилке болезненные изменения;
• позитив – редко встречается, возможен при вовлечении сотрудников в процесс принятия решений: если предельно понятно объяснить, что произойдет в случае внедрения изменений.

Какие действия предпринять. Чтобы заручиться поддержкой ваших сотрудников, проведите с ними рабочие встречи/совещания, обсудите сложившуюся ситуацию, которая подталкивает вас к принятию решения.

Пример: как принимать непопулярные решения

По итогам годовой отчетности наблюдается снижение:

• выручки более чем на 20%;
• маржи более чем на 15% в денежном выражении;
• прибыли более чем на 50% относительно плана.

Несмотря на отрицательные показатели, выявить индикаторы необходимости принятия непопулярных решений непросто. Для этого, как я говорю, «нужно дернуть стоп-кран».

Шаг 1. Обсудите с владельцами, акционерами и генеральным директором отрицательные показатели. Расскажите, как можно вывести компанию из кризиса. Варианты – в таблицах 1 и 2. Оговорить «на берегу» все действия.

Опишите комплекс мер, которые вы будете использовать в случае отклонения одного или нескольких параметров. Например, отказ от затрат на промо, сокращение персонала в количестве …, отмена корпоративов, тренингов и пр.

Таблица 1. Следует провести значительное сокращение персонала

Вариант 2. Надо закрыть проект, который компания считала приоритетным долгие годы

Шаг 2. Приведите в читабельный и понятный формат план действий, оговорите сценарии с владельцами, акционерами и генеральным директором.

Шаг 3. Обсудите план действий с сотрудниками. Получите их согласие, при необходимости согласуйте корректировки в владельцами, акционерами и генеральным директором. Обсуждая изменения со своей командой, вы заручаетесь ее поддержкой. И когда наступит один из моментов, оговоренных в вашем плане, вы и ваши сотрудники будете знать, что делать.