fbpx

Как установить эффективный финансовый контроль в многопрофильном холдинге

denis-almazov

Денис Алмазов, независимый эксперт в области корпоративных финансов, экономики и управленческого учета.

Практический опыт эффективного финансового контроля поможет сделать бизнес холдинга подконтрольным, прозрачным, предсказуемым, понятным как для топ-менеджеров, так и для акционеров.


В середине 2014 года акционеры многопрофильного холдинга поменяли всю команду топ-менеджеров управляющей компании. Меня пригласили на должность финансового директора. Холдинг располагается в Южном федеральном округе. УК управляет тремя гостиницами, двумя ресторанами, боулинг-центром и двумя карьерами. Общая численность сотрудников – порядка 280 человек. Генеральный директор группы поручил мне выявить проблемы в сфере управления финансами и составить план по их устранению. Проект стартовал в августе 2014 года.

 

Контроль расходов

На уровне дочерних компаний необходимо было понять, насколько прозрачен процесс расходования средств. Для этого мы провели аудит обоснованности затрат, проверили порядок их документального подтверждения. Выявили большое количество неподкрепленных никакими документам затрат (закупка продуктов на рынке, поставка воды, текущих комплектующих и т.д.).

Абсолютно по всем расходным операциям я стал требовать предоставлять оправдательные документы в максимально строгой форме: чеки, товарные чеки, накладные, расписки.

Параллельно мы пересмотрели все текущие договорные отношения. Так, по поставке воды заключили договора с местным водоканалом(раньше воду возили водовозки). Выиграли в цене и надежности поставок. По некоторым товарным позициям (хоз. товары, развозка сотрудников, некоторые продукты) заключили договора с поставщиками, которые предоставляли все необходимые закрывающие документы.

Также мы перешли на работу с новым банком по всем дочерним компаниям, так как качество и безопасность услуг прежнего нас не удовлетворяло.

Реорганизация финансовой службы

Диагностика ситуации показала, что необходимо разделить финансовую функцию управляющей компании и финансовых служб «на местах».

  1. Финансовая служба УК. Прежде всего, надо было навести порядок в финансовой службе управляющей компании, в штате которой состояли главный бухгалтер и три рядовых бухгалтера. Два из них также вели бухгалтерию гостиничного направления группы. В процессе работы их функции частично пересекались. То есть, бухгалтеру управляющей компании могли поручить сделать что-то, касающееся гостиницы, и наоборот.

Я разработал требования к должностям и квалификации сотрудников. Затем мы провели аудит текущих знаний (ознакомление с резюме, собеседование, тесты). Выявили несоответствие квалификации жителей небольшого городка, где располагался офис УК требованиям, предъявляемым к работникам управляющей компании.

В результате всех сотрудников службы перевели в бухгалтерию главной, самой большой, гостиницы. Один из бухгалтеров в процессе реструктуризации уволился. На ее место никого брать не стали. В штат финансовой службы УК управляющей компании набрали:

  • главного бухгалтера;
  • ведущего бухгалтера;
  • ведущего экономиста.

Новых сотрудников в УК искали в крупных городах по всей России, так как местные жители не соответствовали нашим требованиям.

  1. Финансовые службы «дочек». В каждой «дочке» работали один-два бухгалтера. Мы провели оценку их компетенций. По итогам некоторых сотрудников заменили. Затем выбрали «на местах» бухгалтеров, которые принимали решения в рамках ограниченного количества полномочий:
  • проверка предоставления отчетных документов;
  • выдача авансов на хозяйственные расходы и закупки;
  • текущая отчетность согласно требованиям управляющей компании.

Остальные платежи, согласно разработанному регламенту, бухгалтеры обязаны согласовывать по электронной почте с финансовой службой УК.

Успешная реализация кадровых и организационных вопросов позволила обеспечить базовый, фундаментальный уровень финансового контроля на предприятии. Вот лишь некоторые позитивные изменения:

  • все расходы стали проводиться по безналу или, в случае наличных, с предоставлением отчетных документов;
  • на все предприятия были внедрены лояльные и компетентные бухгалтера – стражи и защитники интересов акционеров и управляющей компании;
  • все значимые платежи,а также общее движение по кассе, согласовываются и утверждаются управляющей компанией.

Внедрение системы бюджетирования и управленческой отчетности

Типовых общепринятых форм управленческой отчетности в группе не было. Каждое предприятие использовало свою «уникальную» форму. Где-то сами ее разрабатывали, где-то она «спускалась» сверху. В большинстве случаев это был некий микс из БДР и БДДС. Критерием признания доходов и расходов был кассовый метод. Существовали и такие экзотические изобретения, как вложения во «внеоборотные материальные активы», служившие аналогом покупки основных средств.

В результате в группе наблюдались следующие проблемы:

  • отсутствие сравнимости форм отчетности предприятий;
  • невозможность консолидации отчетности в принципе;
  • для понимания реального состояния дел на предприятиях требовалось составление и предоставление большого числа дополнительных справок и отчетов.

Мы определили сроки и ответственных как по предоставлению отчетности,так и по процессу составления годовых бюджетов управляющей компании и дочерних предприятий. Бюджетирование построили по принципу «снизу- вверх». УК согласовывает основные параметры бюджета:

  • объем продаж в количественном и стоимостном отношениях;
  • общие плановые финансовые показатели.

В апреле 2015 года все разработки мы зафиксировали в Положении о бюджетировании для группы компаний, утвержденном на уровне холдинга. С этого момента все «дочки» отчитываются по новым единым формам.

Скачать фрагмент Положения о бюджетировании для группы компаний

На основе предоставляемой управленческой отчетности стало возможным проводить периодический финансовый анализ деятельности дочерних предприятий с выработкой соответствующих рекомендаций для их топ-менеджмента.

Автоматизация процесса

Параллельно шла автоматизация составления бухгалтерской и управленческой отчетности. Дело в том, что раньше процесс был автоматизирован в 1С «вразнобой»:

  • разрозненные версии программ 1С на местах, не подключенные к единому серверу;
  • отсутствие единой политики администрирования и обновления программы, информация из 1С выгружалась на флешки.

В рамках автоматизации сделали следующее:

  • закупили серверное и сетевое оборудование, создали необходимую поддерживающую инфраструктуру в офисе управляющей компании;
  • на серверах управляющей компании запустили информационные базы 1С для каждой из дочерних компаний;
  • настроили права доступа к базам 1С. Там, где это было необходимо, произвели модернизацию участка «последней мили» для обеспечения технической возможности работы в базах работникам финансовых служб предприятий;
  • настроили формирование управленческой отчетности по утвержденным формам из регистров бухгалтерского учета.

Периодический контроль

Для себя мы осознали необходимость периодического контроля и внутреннего аудита дочерних компаний:проверка соблюдения кассовой дисциплины, правильности оформления первичных бухгалтерских документов и отражения их в 1С и управленческой отчетности, а также складского учета. Кроме этого, некоторые предприятия успели выбиться в лидеры по скорости и качеству внедрения положительных изменений. Этот опыт мы изучаем и внедряем на «отстающих» предприятиях, повышая квалификацию и качество работы персонала дочерних компаний.

Заключение

Все вышеперечисленные мероприятия в комплексе дали весьма положительный результат для группы компаний. Бизнес стал подконтрольный, прозрачный, предсказуемый и понятный как для топ-менеджеров холдинга, так и для акционеров. Считаю, что основные пункты перечня предпринятых шагов могут с успехом применяться как, своего рода, бенчмарк для всех бизнес-структур холдингового типа.