fbpx

БЕЗБУМАЖНЫЙ ОФИС: ОПЫТ ТРЕХ КОМПАНИЙ

Отказавшись от бумажных документов в пользу электронных, Yota, «Ренессанс страхование» и «Обувь России» резко повысили свои показатели. CFO CAFE выяснил, как это происходило.

Опыт компании Yota

Электронный документооборот компания внедрила в 2009 году. А способствовала этому первая налоговая проверка — пол-этажа были заставлены коробками с бумагами: сотрудники прошивали, сканировали, готовили документы. На тот момент у компании было около 700 тысяч абонентов и 1000 сотрудников, а также достаточно большое количество офисов, а еще огромное количество поставщиков, поэтому через финансовую службу проходило до 2000 документов. Не говоря уже обо всяких дополнительных соглашениях, простых договорах и прочем. Единственным способом избежать потери документов было внедрение системы электронного документооборота (ЭДО). Затем и все счета и их оплаты стали проходить через эту систему. И если некоторые компании хранят счета в печатном виде, в Yota считали это лишним, даже контрагенты присылают их по электронной почте.

Далее выяснилось, что у компании есть большие сложности с получением оригиналов документов. Тогда был запущен процесс согласования закрывающих документов в системе электронного документооборота: документ проверяется, потом подписывается в электронном виде. Бухгалтер работает с образом документа в электронном виде, оригинал хранится в другом месте.

Потом очередь дошла и до канцелярии. Большое количество писем приходит в любую компанию. Раньше и в Yota вся эта корреспонденция оседала в ящиках столов. После внедрения системы ЭД, если финансовому директору приходит какое-то письмо в конверте, то он получает его в виде отсканированной копии.

Еще одна новация позволила наладить обмен документами с поставщиками. Поясним, почему это важно в телекоме. Тысячи станций, размещенных на крышах домов и передающих сигнал, и еще больше позиций. Каждая позиция — это отдельный договор с контрагентом (это могут быть бабушки, которые живут в этом доме и которые не торопятся отдать договоры). Представьте, что каждый месяц нужно обойти эти точки и собрать пять тысяч документов. Это сложный процесс. Yota нашлa провайдера, который готов собирать эти документы ежемесячно. Для того чтобы наложить на него ответственность, сделали его агентом компании. Ему выплачивается ежемесячно одна сумма сразу на пять тысяч позиций, то есть не нужно делать пять тысяч платежек для каждого контрагента. А провайдер уже у себя ведет детальный отчет по этим позициям. Он разбивает их на пять тысяч платежных поручений и собирает документы, проводит их у себя в учетной системе, а Yota уже экспортирует это в свою базу.

Похожую систему компания апробировала на целом ряде подрядчиков. К примеру, есть договор с компанией, которая строит для Yota сети. Таких подрядчиков несколько, но все они достаточно крупные. Их задача — собирать документы субподряда и отражать их в своей учетной системе, откуда их берет Yota и забивает у себя, сводя свою функцию к проверке качество этих документов. Позже Yota позволила подрядчикам подписывать за себя ряд документов, поскольку риск того, что услуга не оказана, минимален: базовая станция есть и она вещает. Yota даже не проводиt транзакцию этих документов у себя. Сотрудник архивной службы забирает их у подрядчика и раз в неделю отвозит в специальное место.

Еще один инструмент по оптимизации процессов. Проанализировав контракты, в Yota иx разделили по типам. И вывели правило — заключать контракт по одному виду деятельности максимум с двумя–тремя поставщиками. Один поставщик — это плохо, потому что рано или поздно он начинает «выкручивать вам руки». Лучше балансировать между двумя–тремя партнерами. В итоге количество контрактов у компании снизилось в пять–шесть раз. Здесь, конечно, на первый план выходит юридическое подразделение. Потому что при заключении контракта очень важно продумывать зону ответственности самого поставщика.

Ввели правило периодичности операций. Допустим, у вас есть поставщик, который выполняет большое количество типовых операций. Yota проводит платежи по ним раз в неделю или даже в месяц, то есть ушла от единичных операций. Составляется один документ по поставщику и в него по максимуму включаются платежи.

Документы Yota хранилa у себя в архивной комнате, которая выросла потом до специального помещения. А после налоговой проверки компания решила выбрать партнера для хранения документов. Теперь сотрудники Yota сканируют документы и помещают их в систему электронного документооборота. Ряд документов должен пройти внутри компании процедуру подписания, а ряд уезжает сразу из компании из точки «ресепшен». Получая документ у себя на складе, партнер компании сохраняет его в нужной папке и помещает в спецсистему, которая называется архив. С системой ЭД и с учетной системой Yota она отлично совместима. A eсли нужен тот или иной документ, его можно легко просмотреть в электронном виде.

Кроме того, все платежи сотрудникам производятся на карты, розница тоже рассчитывается по безналу (возврат платежей проходит клиентам на карты), кассы переведены на аутсорсинг — раз в неделю розница отдает всю финансовую документацию, которая сделана в точке, провайдеру. Компания-провайдер забирает это и обрабатывает в своем офисе, затем уже готовые данные передают Yota. В свои модемы компания внедрила чип, который может содержать электронную подпись абонента, и при новых соглашениях и изменениях клиентам уже не нужно приезжать в офис и подписывать бумаги.

«Ренессанс страхование» сократил срок принятия решений до трех дней

«Ренессанс страхование» приложила большие усилия для совершенствования процесса урегулирования страховых случаев — это был стратегический проект для всей компании. В результате был создан полностью автоматизированный безбумажный процесс, прозрачный для клиента и эффективный для компании. Сервисный центр заработал в 2010 году сначала в Москве, затем подключился Санкт-Петербург, а потом — все регионы.

Сейчас в компании внедрена централизованная автоматизированная процедура урегулирования убытков на базе платформы Siebel (Oracle). Система исключает ошибки сотрудников и нарушение сроков при урегулировании, а также сводит к минимуму число необходимых визитов клиента в офис компании за счет электронного документооборота и с автовладельцем, и со станциями техобслуживания.

Внедрение автоматизированной системы урегулирования убытков сократила прежде всего сроки принятия решений, что является для клиента ключевым. По правилам компании срок принятия решения о выплате составляет 15 рабочих дней, по факту же оно принимается в течение трех–пяти дней.

Кроме того, система анализирует все убытки по нескольким критериям, и если имеются признаки страхового мошенничества, они направляются в службу безопасности, убытки с определенной стоимостью автоматически идут на проверку нескольким экспертам.

«Обувь России» внедрила ЭДO за три месяца

Проект по внедрению электронного документооборота в компании «Обувь России» завершили в мае 2012 года. Сейчас к электронному документообороту подключены головной офис и все региональные представительства по всей России — от Санкт-Петербурга и Московской области до Владивостока и Хабаровска. В качестве ERP-системы в компании используют 1С 8.2, и сотрудники владеют основными навыками работы с ней, поэтому для электронного документооборота было выбрано решение на базе 1С 8 «Документооборот». Проект удалось реализовать силами IT-службы «Обуви России» в сжатые сроки — в течение трех месяцев, без привлечения внешних консультантов.

Благодаря внедрению электронного документооборота в «Обуви России» выросла скорость принятия управленческих решений, оптимизированы маршруты прохождения и согласования документов внутри компании. Система электронного документооборота также выступает как хранилище нормативной базы компании, облегчает поиск документов, исключает их пропажу. Кроме того, позволяет сотрудникам, находящимся в командировках, дистанционно работать с документами через интернет.

На вопрос, во сколько обойдется переход на электронный документооборот, ответить сложно. Давать средние цифры вложений в электронный документооборот будет некорректно, как и отвечать на вопрос, какова средняя стоимость машины на рынке. Сначала нужно определить для себя, зачем мне машина, какие функции она будет выполнять и какой уровень комфорта и безопасности мне нужен. После этого получаем разброс цен от «Жигулей» до «Мерседеса». Аналогично и с системами ЭДО.

Исходя из функций, которые нужны компании, нужно подбирать систему ЭДО (на рынке их множество, и разброс цен большой). Кроме того, нужно понимать, что ЭДО «не висит в воздухе» — необходимо учесть затраты на стыковку с управленческими системами (если это необходимо) и множество других сопутствующих расходов (обучение персонала, техническая поддержка и т. п.). Благодаря тому что основные бизнес-процессы в «Обуви России» были давно автоматизированы и несколько лет успешно использовалась программа 1С 8.2, затраты на внедрение электронного документооборота в компании свели к минимуму. Фактически вложились только в приобретение дополнительного модуля на базе 1С 8 «Документооборот» и дополнительных лицензий 1С. Специально обучать сотрудников не пришлось, так как они отлично знали, как работать с 1С.

Источник