Финансовый директор в корпоративных конфликтах: тактика и стратегия ведения борьбы

Анжела Валиева, секретарь совета директоров, заместитель руководителя аппарата председателя правления АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ПАО)

Корпоративные конфликты – не редкость в компаниях разного уровня. И финансовый директор порой оказывается «на самой передовой». Если вы планируете свою карьеру, а иначе и быть не может, нужно пытаться выйти из ситуации максимально комфортно для себя.


Умение выстраивать диалог с акционером – та компетенция финансового директора, которая презюмируется, как само собой разумеющееся. Однако если публичные компании хоть каким-то образом демонстрируют прозрачность своих внутренних политик и управления, то в частных зачастую речь об этом не идет. Думаю, многие из вас сталкивались с тем, что договоренности «на берегу» нарушаются в процессе работы. А если даже формально и нет, оценка одних и тех же процессов может значительно различаться на уровне акционеров, не говоря уже о простых сотрудниках. Рассмотрю конфликты, в которые вы можете быть вовлечены.

Памятка CFO: как оставаться командным игроком

1.Постарайтесь быть гибким в выстраивании коммуникаций и принятии нужных решений. Иногда отступление от собственных правил единственно верный путь.

2.Старайтесь слышать своих акционеров, а главное научитесь выстраивать пожелания акционера в конкретные задачи.

3.Не забывайте о формальностях. По возможности договоренности и решения должны быть оформлены в виде протокола совещания.

4.Старайтесь быть открытым для взаимодействия и новых предложений.

5.В случае корпоративного конфликта не отдавайте взаимодействие с представителями акционера исполнителям. Чья-то неточность или неверная оценка ситуации могут привести к эскалации конфликта.

Конфликт между мажоритарными акционерами

В случае если речь идет о конфликте мажоритарных акционеров, важно не принимать сторону кого-либо из них. Причин несколько:

  • через некоторое время они могут снова прийти к согласию, а ваша репутация в глазах одного из них будет испорчена;
  • вы создадите дополнительный негативный фон для остальной команды;
  • профессиональный мир очень тесен, в нем быстро распространяются слухи. Ваша нелояльность к любому акционеру не может быть позитивно расценена потенциальными работодателями и партнерами.

Лучшая тактика в данном случае следующая.

Максимальная поддержка вашего СЕО. У вас есть официальный руководитель, а также те или иные KPI, которые утверждены советом директоров. Ваша задача – сосредоточиться на поставленных бизнес-задачах, по возможности дистанцировавшись от подковерных игр. Это не значит, что вас не должно интересовать, что происходит, просто не берите на себя слишком активную роль.

Максимальная прозрачность и информирование совета директоров. Важно соблюдать даже то, что кажется вам пустой формальностью. Для этого:

  • внимательно изучите внутренние документы, если нужно сделайте себе выписку, например, какие вопросы вашего подразделения должны заслушиваться на правлении, какие на совете директоров и тд. Вполне возможно, в уставе или внутреннем положении или даже протоколе совета директоров, который состоялся задолго до вашего прихода в компанию, может быть было дано поручение предоставлять какой–то отчет на ежемесячной основе. Потом было принято решение о том, что делать этого не надо, но вот в протоколе отразить забыли.
  • поручите корпоративному секретарю компании, если его нет, то юристу, который исполняет данную функцию, сделать для вас подборку всех поручений, которые относятся к вашему блоку. Исполнение их должно быть неукоснительным. Если какие-то поручения морально устарели или в них больше нет необходимости, попросите совет директоров снять их с вас.

Ежемесячный отчет для акционеров. Возможна и обратная ситуация, когда ваши полномочия достаточно широки и никаких дополнительных запросов от акционеров не поступает. Это тоже не самый комфортный вариант. Казалось бы, решения можно принимать оперативно и не тратить время на подготовку бесконечных отчетов и совещания. Однако все не так просто. Важно, чтобы никто не смог обвинить вас, вольно или невольно, в утаивании информации и т.д. Рекомендую разработать форму ежеквартального отчета о текущем состоянии дел и информировать совет директоров на каждом очном заседании. Таким образом, вы убьете даже не двух, а трех зайцев:

  • решите задачу по информированию совета директоров;
  • продемонстрируете совету директоров (а ведь это представители акционера) свой профессионализм и умение диверсифицировать взгляд менеджера и совета директоров;
  • сможете соблюдать баланс взаимодействия с СЕО и представителями акционеров.

Соблюдение правил игры. Если в компании принят неформальный стиль общения, вы вряд ли переделаете его. Но если совет директоров собирается недостаточно часто, а встречи с акционерами (представителями акционеров), членами совета директоров проходят в режиме совещаний, имеет смысл их протоколировать. После совещания секретарь должен разослать всем участникам встречи информацию о достигнутых договоренностях. Это кажется излишним, но опыт подсказывает, что зачастую участники переговоров трактуют все в свою сторону, а через какое-то время нельзя найти никакой информации.

Максимальная открытость к диалогу. Это не только умение убеждать оппонента в своей правоте, но и столь важное умение согласиться с ним. Очень важно исполнять даже те решения, с которыми вы не согласны. Вместе с тем харизматичный акционер часто привносит свой стиль в управление компанией. Это может быть что угодно – от стиля одежды, принятого в офисе, до совещаний, которые могут проходить в нерабочее время. В такой ситуации важно понять, насколько вы готовы с этим мириться.

В любом случае, важно найти общие точки соприкосновения. Цель акционера –максимизация прибыли. Достижение целей, поставленных акционером, ведет к росту дохода менеджмента. Новые задачи, которые ставит перед вами акционер, позволяют расти профессионально. Очень важен диалог, умение договариваться, политическое чутье.

Неумение услышать друг друга и приводит к конфликту, какой бы прописной истиной это ни казалось.

Пример

Крупная региональная компания пригласила молодого амбициозного финансового директора из Москвы. Послужной список и уровень образования кандидата впечатляли. Причиной неудачи оказалась банальная неготовность включиться в особенности работы региона, взаимодействовать с командой, которая встретила его настороженно. Основных причин неудач две.

Причина 1. Разница в возрасте. Главный бухгалтер проработала на предприятии 30 лет. Молодой CFO недавно окончил известную европейскую бизнес-школу. Поскольку, бухгалтерия была подчинена финансовому директору, между ним и главбухом возникла напряженность.

 Причина 2. Неумение взаимодействовать с налоговыми органами. Если в Москве и многих крупных городах непосредственное общение с налоговым инспектором сведено к минимуму, то в маленьких населенных пунктах все совсем не так. Важно выстроить личные коммуникации. Не каждый это умеет.

Был еще и родственный фактор, один из сотрудников приходился родственником акционера, другой – руководителя налоговой службы. Новый CEO не попросил службу безопасности компании проинформировать его о подобных фактах. В итоге негативный настрой по отношению к нему спровоцировал его уход из компании.

Конфликт между миноритарными акционерами

Миноритарные акционеры в России это, как правило, или пенсионеры, которые отработали в компании много лет и внимательно следят за родным предприятием, или сотрудники компании.

Даже один конфликтный миноритарный акционер может принести компании множество проблем. Чтобы избежать этого российские гиганты создают специальные комитеты по работе с миноритарными акционерами. Возможно, для вашей компании это будет неплохим решением. Это позволит:

  • осуществлять непосредственное взаимодействие с миноритариями.
  • понять, какие именно вопросы интересуют миноритарных акционеров. Как правило, речь идет о дивидендной политике компании, назначениях и планах на будущее. Если проводить такие встречи 1-2 раза в год, это не будет затратным для компании, но вместе с тем даст для многих столь необходимый эффект участия.
  • сделать компании прекрасный пиар. Заседания комитета можно использовать для диалога с местной властью.

Также не стоит забывать, что все ответы на письменные запросы миноритарных акционеров необходимо согласовывать с юристами компании, а иногда и с внешними консультантами.

Конфликт внутри команды

Конфликт в команде способен дестабилизировать работу даже очень профессиональных людей. Мой опыт показывает, чтобы избежать неприятных ситуаций при взаимодействии с коллективом компании, о ее стратегии узнать еще перед подписанием трудового контракта.

Стратегия 1. Компания стремится к агрессивному росту и выходу на новые рынки. Акционеры будут настроены на инвестирование в бизнес, наверняка и стиль компании будет соответствующий. И если ваша сильная сторона эффективное сокращение расходов, вам будет сложно адаптироваться. В данном случае понадобится стратегическое видение развития компании. Причем речь идет не только о стратегии, но и о способах достижения поставленных целей.

Стратегия 2. Потенциальная продажа компании. А, допустим, у вас есть большой опыт и прекрасное умение видеть возможности потенциального роста. Соответственно, в какой-то момент у вас может возникнуть некое внутреннее противоречие и, как следствие, конфликт.

Стратегия 3. Консервативное развитие. Ваш опыт основан на агрессивном, новаторском стиле управления. Вы внимательно изучаете лучшие практики и опыт, но попадете в команду, которой присущ консервативный стиль. Ваше видение развития бизнеса может вызвать отторжение и желание вам противостоять. Чтобы этого не случилось, вам нужно понять и, главное, принять правила игры. Чтобы пояснить, как это сделать, опишу очень распространенную ситуацию.

На встрече топ-менеджмента с представителями акционера обо всем договорились. Участники улыбаются, жмут друг другу руки. Но на уровне подписания документов или их одобрения процесс начинает тормозиться. Особенно это часто встречается, если акционерами являются государственные или муниципальные органы. В данной ситуации рекомендую поступить так:

1. Узнайте, кто ответственный за исполнение документа. Если документ подписан нескольким подразделениям, то, как правило, за его исполнение и прохождение согласований на всех уровнях отвечает руководитель того подразделения, которое указанно первым. В принципе, вы можете попросить назначить себе постоянного куратора, но, как показывает практика, вряд ли это ускорит процесс согласования.

2. Внимательно изучите внутренние документы, поймите неформальные правила взаимодействия. Если у генерального директора есть два первых зама, это совсем не значит, что они равны. Наверняка, есть понимание, чью визу нужно получить первой.

3. Помните, если вопрос важный, то просто направить его на согласование недостаточно. Придется лично обойти ключевых лиц и проговорить все нюансы. При этом лучше заранее узнать, в какой форме подготовить документы. Кто-то любит презентации, кого-то они раздражают.

4. Все документы, направленные в госорган на согласование, подготовьте строго в той форме, которая установлена регламентом, даже если это кажется вам странным. Не допускайте того, чтобы вам отказали по формальному поводу.