Как избежать банкротства: опыт легендарного театра

С 2014 года итальянское правительство финансирует из бюджета только безубыточные театры. Многие оперные театры оказались на грани закрытия. В их числе — Римский оперный театр, который много лет терпел убытки. Но новый директор за год превратил его в прибыльный бизнес.


В плане арт-менеджмента в Риме происходит примерно то же, что в Москве — «учреждения культуры» переводят на самоокупаемость, режиссеры протестуют, но их труппы беднеют. У когда-то главного и самого авангардного театра Италии падало количество проданных билетов, а попытки реформировать учреждение саботировали профсоюзы. В декабре 2013 года пост директора театра занял Карло Фуортес, руководитель двух главных выставочных площадок Рима — «Палаццо делле Эспозициони» и «Скудерии дель Квиринале». Он спас Римскую оперу от банкротства, и к концу 2014 года сровнял доходы с расходами — и получил госфинансирование. Карло Фуортес рассказал о том, как театр стал эффективным бизнесом.

— Вы руководите Римской оперой два года и за это время успели больше, чем предшествующие руководители за несколько десятилетий. При вас театр, находившийся на грани банкротства, превратился в интересный, преуспевающий проект. Как вам это удалось?

— Когда я пришел в театр в декабре 2013 года, ситуация была очень сложная, если не сказать безвыходная. Театр был должен государству 35 млн евро, дефицит в годовом бюджете составлял около 13 млн евро.

— Вы знали об этом, соглашаясь на должность?

— Я знал, что дела плохи, но не осознавал, насколько. Прежнее руководство, конечно, не оставило после себя подробного отчета. Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы понять ситуацию.

Главный источник проблем был тот же, что и во всей итальянской системе в целом. Политики нередко назначают руководителями культурных учреждений некомпетентных людей. Последствия везде одни: растраты, неэффективное использование ресурсов, клиентеализм. Другим источником проблем был затянувшийся конфликт между дирекцией театра и профсоюзами, не желавшими идти на уступки. Ситуацию усугубляло то, что оперный театр — заведомо нонпрофитный сектор, нуждающийся в государственных или частных вложениях. Вероятность влезть в долги здесь особенно высока. Все эти причины и привели к тому, что театр был на уровне краха. Его даже подумывали закрывать.

Для Италии такое положение вещей на тот момент не было чем-то исключительным. Помимо Римской Оперы, в похожей ситуации одновременно оказалось еще несколько театров. Чтобы спасти положение, государство приняло в 2013 году специальный закон. Из бюджета было выделено разовое финансирование – в нашем случае 25 млн евро – избавившее театр от основной части долгов. Одновременно мы приняли оздоровительные меры, позволившие нам уже в прошлом году вписаться в бюджет. Наш пример был настолько успешным, что позже ему последовали и другие театры.

— Что это были за меры?

— Во-первых, война с профсоюзами за изменение действующих правил: увеличение производительности и сокращение расходов. Без этого ничего бы вышло. Раньше действовала система, по которой все работники театра трудились всего 120-140 дней в году и при этом получали массу надбавок. Например, если театр давал симфонический концерт, то оркестр или хор получали за него вдвое больше, чем за оперу. Если спектакль игрался на летней сцене, в термах Каракаллы, то и за это полагались огромные надбавки, причем не только музыкантам, но и административным работникам. Плюс в конце года всем выплачивалась так называемая «премия за производственные результаты» — вне зависимости от самих результатов. Сотрудники получали премию даже когда театр терпел убытки.

Отменив эти выплаты, мы сократили расходы на персонал на 6 млн евро — сначала с 40 до 34 млн, а сейчас и до 32 млн евро. Одновременно мы увеличивали производительность: 14 постановок в год вместо 10, и на 30% больше спектаклей. В результате продажа билетов выросла на 37% и принесла дополнительных 2,7 млн евро.

— Как вам удалось добиться подобных уступок от профсоюзов?

— Я собрал совет директоров, на которым постановили, что единственный способ спасти театр — уволить целиком оркестр и хор и нанять на их место новых людей внештатно. Есть такой закон, касающийся коллективных увольнений. В ситуации кризиса компания может изменить свою структуру, в частности, в плане make or buy, перейдя от производства услуги к ее покупке. Этот закон часто применялся на предприятиях, но не в сфере культуры. Однако я проверил и убедился в том, что он технически применим и к такой организации, как театр.

Решение об увольнении оркестра и хора шокировало профсоюз, они не ожидали такого поворота. Меня же удивило то, что все политические лица, от которых зависит деятельность театра – мэр, министр культуры и глава региона – поддержали столь непопулярное решение. На моей памяти это произошло впервые.

— Но в конце концов увольнения оркестра и хора все же удалось избежать?

— Закон предусматривает период, в течение которого предприятие и профсоюз могут совместно искать альтернативное решение ситуации, пересмотрев имеющиеся договоренности. В итоге, соглашение было достигнуто. Оно предусматривало повышение производительности, отмену имевшихся надбавок, выплату премии в зависимости от результатов и двухгодичный мораторий на забастовки.

— Последний пункт был наверное очень важен, поскольку Римская опера, как и Ла Скала, славилась своими скандальными забастовками…

— Особенность театров в том, что забастовка даже нескольких сотрудников тормозит работу всех остальных. Достаточно, чтобы в Ла Скала отказались работать десять техников — и весь огромный театр простаивает и теряет деньги. Это неприемлемо еще и с точки зрения демократии. Конституция Италии гарантирует не только право на забастовки, но и право на труд. А получается, что здесь право на забастовку меньшинства ущемляет право на труд большинства. Недавно Италия начала вводить ограничения на забастовки в культурных учреждениях общественного значения, однако пока закон касается только музеев, а не театров.

— Удалось ли вам в итоге полностью избежать сокращения персонала?

— Мы уволили несколько человек по дисциплинарным мотивам, но мы могли это сделать и ранее. Кроме того, мы не стали заменять тех, кто ушел на пенсию. Пенсионный возраст артистов установлен государственным законодательством — например, для танцовщиков это 46 лет. Просто раньше под давлением профсоюзов руководители не решались применять закон. Нам пришлось отправить на пенсию около сорока танцовщиков, которым было уже под 50 или даже за 50. В результате кордебалет заметно помолодел. Вместо 500 в штате теперь 426 человек.

— Критика это оценила, и впервые за многие годы стала писать хвалебные рецензии на балеты – например, на последнюю «Жизель».

— Сейчас танцовщики занимаются в классе каждое утро. Раньше это тоже было обязательно, но только на бумаге. Новый балетмейстер Элеонора Аббаньято, много лет протанцевавшая в парижской Опера, следит за этим строго. Недавно театр заключил контракт и с несколькими молодыми танцовщиками, пока только на год, поскольку новое соглашение с государством обязывает нас до 2017 года никого не нанимать на постоянную работу.

— Произошли какие-либо изменения в репертуаре?

— Да. Сейчас это в основном совместные постановки с театрами других стран. Важно, чтобы наш театр не консервировал традиции, а говорил на современном языке с современным зрителем. Мы не пошли по пути популизма, а сделали упор на качество. В репертуаре есть и оперы ХХ века. Например, в сентябре у нас шла опера американца Джона Адамса «Я смотрел на потолок и увидел небо». Сейчас сезон откроется оперой Ханса Вернера Хенце. Интерес у публики огромный. Одновременно мы изменили язык коммуникации. Раньше афиши оформлялись фотографией дирижера. Теперь мы сотрудничаем с Джанлуиджи Токкафондо, прекрасным художником, чьи работы — это не только иллюстрации к опере, но и самостоятельные произведения искусства. Театру все это необходимо, он не может существовать только в традиции.

— Как отреагировали на эти изменения зрители?

— Продажа билетов заметно выросла. В прошлом году она принесла 10,7 млн евро, тогда как раньше эта цифра не превышала 7 млн. И она продолжает расти. Мы старались привлечь новых зрителей, особенно среди молодежи. Например, ввели абонемент под названием «Запрещен для просмотра лицам старше 26», который позволяет молодым людям приобрести 10 билетов на оперу всего за 100 евро. Эта политика принесла нам 50 000 новых зрителей, увеличив их число с 180 000 до 230 000.

Чем больше зрителей и чем лучше рецензии на спектакли, чем лучше ваше реноме, тем легче найти спонсоров. У Римской оперы впервые появился крупный иностранный спонсор. Это малазийский предприниматель и меценат Френсис Йео, который ежегодно выделяет театру 1 млн евро. Он очень любит оперу, дружит с Доминго и Каррерасом, и теперь входит в наш совет директоров.

— Какие еще есть источники финансирования?

— Прошлым летом мы приглашали выступить на летней площадке в Термах Каракаллы классиков рока, Боба Дилана и Элтона Джона. Один рок-концерт может принести 200 000 евро прибыли. В отличие от оперного спектакля, который по определению убыточен. Не существует театра, где бы опера окупала все затраты – на оркестр, хор, здание, технику, декорации. Поэтому оперные театры обычно финансируются государством, в лучшем случае наполовину, а обычно и больше. Еще совсем недавно в Римской опере билеты и спонсорская поддержка покрывали всего 15-18% от общих затрат, тогда как сейчас на них приходится уже 30%.

— Что из прошлого опыта пригодилось вам на новом месте?

— Я всегда работал на руководящих постах в сфере культуры. C 2003 года и вплоть до конца прошлой недели я возглавлял главный римский концертный комплекс, «Аудиториум». Так что я еще до прихода сюда успел изучить и музыкальную среду, и римскую публику. До этого я руководил двумя главными выставочными площадками Рима — «Палаццо делле Эспозициони» и «Скудерии дель Квиринале».

— В чем отличие на сегодняшний день Римской Оперы от миланской Ла Скала?

— В Ла Скала всегда было нормальное руководство, там не прерывалась художественная традиция, политика никогда не вмешивалась в их дела так, как в Риме. Возможно, из-за того, что они находятся дальше от институтов власти. В 1910-30-х годах Римская Опера была главным театром Италии, намного более авангардным, чем Ла Скала. Именно здесь, в Риме, состоялась итальянская премьера дягилевских Русских балетов, на римской сцене впервые в Италии показали оперу Берга «Воццек», за двадцать лет до Милана. Вплоть до 1970-х годов это был еще прекрасный театр, где ставил спектакли Лукино Висконти и дирижировал Карло Мария Джулини. Потом на несколько десятилетий он захирел и теперь мы работаем над тем, чтобы вновь вернуть ему былую славу.
Но у нас есть и преимущества перед Ла Скала. Во-первых, мы не связаны традицией, и потому не боимся показаться чересчур современными. Во-вторых, в отличие от миланского театра, мы уделяем огромное внимание работе над спектаклем как единым целым. Думаю, в наше время звезды и дивы уже не играют такой роли, как раньше, и спектакль не должен держаться на них. Важнее, чтобы режиссер, дирижер и весь исполнительский состав создали целостное произведение искусства.

— Можно ли утверждать, что, парадоксальным образом, обновить Римскую оперу помог кризис?

— В кризисе всегда заложено и позитивное, здоровое начало. Без него бы тут наверняка еще долго все продолжалось как раньше – театр продолжал бы просто «выживать». Нередко у истоков возрождения стоит именно кризис.

Автор: Марита Губарева

Фотография на обложке: Apemusicale

Источник