«СИБИРСКИЕ СЕТИ»: CFO ОТВЕЧАЕТ И ЗА ЗАКУПКИ

Финансовый директор телекоммуникационного оператора «Сибирские Сети» рассказал, почему отказался от долгового финансирования, насколько успешна работа с банками и как отражается на деятельности компании участие в акционерном капитале фонда CapMan Russia.

«Сибирские Сети» — один из крупнейших телекоммуникационных провайдеров Сибири. Основали в 2004 году Олег Кусь и Павел Козлов. По данным iks-Consulting, по итогам 2013 года «Сибирские Сети» занимают третье место по показателю абонентской базы в сегменте B2C (15%), а также четвертое место в сегменте B2B (10,6%). Оператор развивался в Сибири как путем органического роста, так и посредством сделок M&A, в частности, приобретя кемеровского провайдера «Русский Медведь» и барнаульского Altline. В 2011 году акционером «Сибирских Сетей» стал инвестиционный фонд Capman Russia, который приобрел 20% акций оператора. На сегодняшний день компания присутствует в 22 городах Западной Сибири, клиентская база «Сибирских Сетей» насчитывает более 150 тыс. абонентов.

До недавнего времени пост финансового директора компании занимал Александр Ильин, который дал интервью еще находясь в должности.

— Александр, очертите, пожалуйста, круг ваших задач как финансового директора «Сибирских Сетей».

— Это бухгалтерский учет и отчетность перед фискальными органами, финансовый учет по МСФО (в первую очередь для акционеров, во вторую — для других внешних пользователей, которых на текущий момент немного), налоговое планирование и налоговый бюджет, ликвидность (как управление текущими платежами, так и взаимодействие с кредитными институтами) и планово-экономическая работа. Последняя включает в себя бюджетирование, финансовое планирование (бюджет, контроль выполнения намеченных планов, управленческая отчетность). Кроме этого, специфика нашей компании заключается в том, что финдиректор курирует юридическую работу, закупки и логистику. Также в сфере моих обязанностей — отношения с инвесторами в части подготовки материалов, ведение протоколов совета директоров, получение одобрений и оформление резолюций совета директоров и собрания акционеров по вопросам, относящимся к их компетенции.

— Немного необычная структура финансовой службы. Почему в нее входит отдел закупок?

— Это произошло сравнительно недавно, с начала 2015 года, и обусловлено спецификой нашей деятельности. Дело в том, что производство услуг не равноценно производству товаров: в нем нет сложной рецептуры, достаточно ограниченный перечень номенклатуры закупаемых материалов и оборудования. Такая деятельность не относится к операционной и сама по себе по большей мере связана с инвестированием, чем с производством. До последнего времени логистика была в подчинении у генерального директора нашей компании. В ходе оптимизации системы управления было упразднено прямое подчинение каких бы то ни было подразделений гендиректору. Исходя из того, что в нашей компании есть техническая, коммерческая дирекция и управление персоналом, вполне резонно, что логистика все-таки ближе именно к отделу финансов. Поэтому по логике вещей выбор пал именно на финансового директора, и в этом вопросе я, честно говоря, не вижу изъянов. При этом стоит учесть, что выручка у нас в основном формируется за счет физических лиц, вследствие чего она достаточно мелко дробится и в значительной степени диверсифицирована. Поэтому самые крупные расчеты у нас проводятся не в области реализации, а именно в сфере закупок.

— Одна из традиционных тем, которую обсуждают финансовые директора: должна ли бухгалтерская служба подчиняться финдиру или ей лучше быть автономной. Ведь в отличие от западных компаний в России нередко и главный бухгалтер, и финансовый директор напрямую подчиняются директору организации. У вас всегда было так, что главный бухгалтер подчиняется финансовому директору?

— Да, всегда. Действительно, существуют определенные доводы в пользу разделения, но я ни разу не работал и близко не знаком с компаниями, где главный бухгалтер не подчинялся бы финансовому директору.

— По каким критериям оценивают эффективность вашей деятельности? Какие основные показатели перед вами ставят собственники, генеральный директор?

— В первую очередь это EBITDA, выручка, а также другие финансовые показатели экономической эффективности.

— А как обстоит ситуация с оценкой эффективности инвестиционных проектов?

— Естественно, такие показатели рассчитываются в отчетности и присутствуют в бизнес-планах. Но при этом ежемесячно или ежеквартально никто не запрашивает такие показатели, как доходность на активы или на капитал. Поэтому на текущий момент соответствующих формальных показателей у нас нет.

— Получается, в большей степени вы отвечаете за показатели экономической эффективности компании — прибыль и рентабельность?

— Да, по сути выручка, EBITDA. Также есть значительная мотивация на маржу. Собственники ориентируются в том числе на такой показатель, как капитализация, возможно, как раз в силу специфики рынка. Особенно если учесть, что в составе наших акционеров есть институциональный инвестор, международный фонд CapMan Russia. Исходя из этого и формируются конечные показатели.

— Но ведь на достижение этих показателей влияют и другие топ-менеджеры, например, коммерческий, технический директора. Не вы сами продаете услуги или формируете затраты. Как вы взаимодействуете с ними, чтобы достичь поставленных показателей?

— Если рассматривать экономический цикл, то процедура подготовки и согласования бюджета — безусловно, тот инструмент, с помощью которого со стороны финансовой службы происходит управление экономической эффективностью. Понятно, что если контроль за исполнением бюджета проходит в установленных рамках, то никакое дополнительное внимание к этой деятельности не привлекается. А вообще с точки зрения управления мы ведем квартальные бюджеты, годовой бюджет и пятилетний бизнес-план, в процессе подготовки которого участвуют все подразделения компании. И непосредственно мой вклад по управлению эффективностью на этом этапе заключается в экономической экспертизе планов. Плюс к этому крупные проекты, которые могут входить в бюджет или рассматриваться в нем дополнительно, проходят экспертизу со стороны планово-экономического отдела и получают рассмотрение и одобрение уже на уровне топ-менеджмента. У нас есть также проектный комитет, в который я тоже вхожу.

— Отчетность у вас носит ежеквартальный или ежемесячный характер?

— Да, ежемесячная отчетность у нас тоже составляется. Цифры достоверно можно посмотреть в бюджете движения денежных средств, а по остальным документам она носит оценочный характер. На квартальной основе определенные процессы получается не очень корректно оценивать с учетом того, что где-то происходят дополнительные начисления, где-то наблюдаются задержки с подачей документов. Отчет о прибылях и убытках мы также составляем помесячно.

Дело в том, что определенные результаты нам требуются внутри компании, на уровне топ-менеджмента, или для презентаций сотрудникам. Непосредственно совет директоров проводится один раз в 3–4 месяца.

Проблем с обобщением информации у нас нет. Система отчетности позволяет в любой момент времени получить необходимый «срез».

— Многих финансовых директоров волнует тема ответственности за выполнение бюджетов: подразделения компании не выполнили свои планы, а отвечает финансовая служба. В вашей компании руководители центров финансовой отчетности имеют мотивацию на выполнение бюджетов своих подразделений?

— У нас осуществляется достаточно серьезный текущий контроль за исполнением бюджетов, перерасход в нашей компании вообще достаточно большая редкость. Мы достаточно консервативно планируем платежи, и если какая-то категория затрат сейчас недостаточно обоснована, но требует включения в бюджет, то мы не будем это делать, вынесем ее за пределы. Уже по результатам месяца необходимо объяснять перерасход.

— То есть можно сказать, что у вас высокий уровень финансовой дисциплины?
— Может быть, это самообман, но я считаю, что он довольно высок. Лично мне на рассмотрение попадают только крупные незапланированные платежи, все остальное находится в рамках утвержденных лимитов. Естественно, существует организационная структура, которая осуществляет контроль на предмет наличия ошибок, рисков проведения платежей, включая соответствие бюджетов, договорам. Если платеж осуществляется в рамках обычной хозяйственной деятельности и бюджета, то я в нем никак не участвую. Основная контрольная функция возложена на казначейство.

— Александр, прибегаете ли вы к услугам внешнего аудита, учитывая, что одним из ваших инвесторов является международный фонд?

— Мы готовим отчетность по МСФО, и она не будет обладать должным статусом в отсутствие аудита. Этот тот вид отчетности, в которой, на мой взгляд, аудит работает как институт. Я не припомню даже, когда в последний раз мы осуществляли российский аудит. В целом все зависит от того, кто является потребителем аудиторского заключения. Если бы мы были публичной компанией, нам бы однозначно нужен был бы аудит от «большой четверки». Однако «Сибирские Сети» — частная компания, основными потребителями отчетности являются акционеры и инвесторы. У нас предъявляются определенные требования к аудиту, озвученные акционерами, и в их рамках мы осуществляем выбор аудитора, согласовывая кандидатуру с акционерами. Причем это необязательно должен быть международный игрок рынка — есть российские организации, а есть компании, которые являются частью международных групп, например Baker Tilly, основной методологический офис которой находится в Лондоне. Это обходится значительно дешевле, чем у «большой четверки». Качество отчетности важно, но имя аудитора стоит дорого, сейчас у нас нет потребности платить за красивую подпись на аудиторском заключении. В прошлом году мы воспользовались услугами Moore Stephens.

При этом нельзя сказать, что у нас акционеры погружены в МСФО. Скорее можно говорить о том, что они вообще не работают с отчетностью по РСБУ. Те показатели, которые мы формируем для них, используются для подготовки годовой отчетности по МСФО.

— Это большая редкость! В основном компании готовят отчетность по МСФО для сторонних пользователей либо зарубежных инвесторов. И при этом вы готовите отчетность сами, не прибегая к услугам сторонних компаний — стало быть, ваши специалисты имеют необходимую подготовку по МСФО. Расскажите, как вы их обучали?

— У нас до недавнего времени вопросами трансформации и сопровождения всего аудита отчетности МСФО занимался планово-экономический отдел (он же на текущий момент готовит регулярную оперативную отчетность). В 2013 году мы создали отдельную группу, усилили это направление в области соблюдения сроков работы и обеспечения должного качества. В настоящий момент у нас есть отдельный проект и конкретный человек с высоким уровнем квалификации, с опытом работы в «большой четверке». Мы руководствуемся тем, что нам нужна качественная отчетность, наши акционеры и топ-менеджеры требовательны к ней, но при этом мы не готовы платить за аудит втридорога. Безусловно, процедура должна быть строгой с точки зрения соблюдения стандартов, но внешняя оценка нам сейчас особо не нужна.

— В компании будет создано отдельное подразделение, которое займется подготовкой этой отчетности?

— Это определенного рода эксперимент, и я бы не хотел позиционировать его как окончательное продуманное решение. Мы действительно выносим эту функцию отдельно, поскольку предъявляем высокие требования к ее качеству. По сути это не подразделение, а отдельный проект со своим менеджером, подчиняющимся непосредственно мне. Привлечен отдельный очень сильный эксперт, но у него нет персонала в постоянном подчинении. Вопрос в том, сможет ли проект превратиться в отдельное подразделение или же мы найдем другую организационную структуру, чтобы максимально эффективно выполнять эту функцию.
Автоматизация системы управления финансами

— Насколько у вас автоматизирована деятельность финансового департамента?

— Мы используем «1С 8.2» для бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом, но последние две представляют собой отдельную подсистему. Что касается финансового учета, у нас как у оператора связи есть отдельный специфический блок — система для выставления счетов, так называемый биллинг. То есть это учет реализации, выставления счетов абонентам, личные кабинеты, выписки по счетам, уведомление о балансе, контроль за оплатой, блокировка. У биллинга большая нагрузка, и предъявляются высокие требования к производительности. Это учетная система, которая очень тесно интегрирована в производственную деятельность, консолидирует в себе очень много информации, управляет коммутацией, регулирует скорость, но одновременно это система, которая работает с внешними шлюзами.

Также у нас есть много систем, связанных с производственным учетом. Это мониторинг сетей, оборудования, инвентарный учет.

Если говорить о финансовом учете, это «1С», аналитический учет выручки биллинг.

— А где ведется бюджетирование?

— В MS Excel.

— Есть ли в планах проект по автоматизации или вас устраивает существующее положение вещей?

— В принципе, мы не идеализируем автоматизацию финансового управления, потому что тот уровень требований и понимания, который сейчас есть, позволяет нам реализовывать задачи посредством MS Excel.

— Отчетность по МСФО вы тоже делаете в Excel?

— Отчетность по МСФО точно в MS Excel, трансформация и все основные формы — тоже. Если говорить в целом, то, на мой взгляд, зачастую пользователи склонны переоценивать возможности автоматизации. Сама по себе автоматизация — результат очень значительной работы. Если ты действительно хорошо представляешь себе нужную систему, то способен найти подрядчика и автоматизировать ее так, как тебе надо. Если ты пытаешься пользоваться коробочными решениями, то тебе необходимо все переделывать, и вот тогда уже непонятно, откуда берется та или иная технология — ты автоматизируешь свой производственный процесс или перестраиваешь текущий бизнес под купленный продукт? Это довольно избитая тема, и все это понимают, но, тем не менее, все так делают.

— Как выстраиваются ваши взаимоотношения с банками? И насколько активно с учетом того, что в ваших акционерах международный инвестиционный фонд, и планы по долгосрочному развитию финансируются в том числе за счет этого источника?

— Фонд и банки друг другу не мешают. Участие фонда в акционерном капитале и банковское финансирование — немного разные инструменты. С точки зрения сроков и горизонта привлечения денежных средств, погружения в бизнес, они друг друга не заменяют. Мы работаем с банками и не наблюдаем никакого конфликта интересов. Существуют определенные потребности, которые мы удовлетворяем благодаря им: кассовые разрывы, инвестиционные проекты с относительно ограниченным действием (сейчас мы ориентированы на проекты с малыми сроками окупаемости). Мы постоянно находимся в равноправном диалоге с банками, а также в процессе обсуждения, переговоров и поиска новых партнеров. Сейчас мы в основном работаем с МТС-банком, но у нас стоит задача по диверсификации портфеля, чтобы уверенно себя чувствовать и быть финансово мобильными.

— То есть банки вы используете все-таки для «коротких» денег?

— Здесь вопрос состоит еще в том, где проводить границу между «короткими» и «длинными» деньгами? Ориентиром могут служить 3–4 года — финансирование каких-либо проектов развития. Непосредственно банки ориентированы на 2–3-летние займы. Это зависит от финансового плана — кредиты меньше года вообще никак не взять.

— Несколько лет назад в «Сибирских Сетях» рассматривался такой вариант привлечения средств, как долговое финансирование. Но ваша компания уже на последней стадии все же отказалась от использования этого инструмента. Какова ваша оценка потенциала и возможностей долгового финансирования и программ секьюритизации?

— В бизнесе полезны самые разные инструменты, но может быть, не со 100%-ной эффективностью. Поэтому в профессиональном плане достаточно полезно изучать различные инструменты. В данном случае мы с большим сомнением относились к долговому финансированию и не проявляли к нему особого интереса. Ни по объему, ни по структуре проекта он вообще никак не заинтересовал наших акционеров, но обстоятельства складывались так, что мы решили поэкспериментировать. Попробовали мы на протяжении полугода, но результата не было. Мы перенесли это спокойно, не расстроились, и никаких потрясений нам это не принесло, но предпосылок возвращаться к этому инструменту я не вижу. Это был эксперимент, который дважды не удался: с одной стороны, он не нашел поддержки, а с другой — еще и не «выстрелил».

— Александр, расскажите о вашем профессиональном опыте. Как давно вы в профессии?

— У меня профильное образование — я окончил ЭФ НГУ, отделение «экономика», направление «финансы и кредит», и весь свой профессиональный опыт я строил именно вокруг этой сферы. На текущей должности я работаю на протяжении последних шести лет, до этого длительное время занимал позицию заместителя финансового директора.

— Как вы считаете, какие качества нужно в первую очередь развивать в себе финдиректору, чтобы повышать свой уровень, свою стоимость на рынке труда?

— По моему опыту, главному бухгалтеру, чтобы стать финдиректором, часто не хватает именно подготовки в области экономики. А происходит это потому, что он традиционно в рамках своей должности не занимается именно вопросами экономической эффективности. Плюс к этому от финдиректора требуются немного более широкие административные навыки, опыт взаимодействия с людьми, понимание смежных областей. Самореализация — это, конечно, прекрасно, но акционерам это качество нужно постольку поскольку, им желательно, чтобы ты уже был «реализованный», и вместо научных исследований или решения каких-то абстрактных задач приносил реальную пользу бизнесу. И уже по результатам этой работы формируется определенный уровень доверия и лояльности. Ведь область финансов — очень деликатная сфера, где очень много всего построено на доверии. Поэтому, конечно, с точки зрения успеха его наличие очень важно.

— Плюс широкий уровень знаний в области финансов и экономики.

— Знания должны соответствовать задачам. А кто их ставит финдиру? Генеральный директор, собственники и акционеры. Причем это не абсолютные знания, а потребности отдельно взятой компании. Есть задачи, для выполнения которых ты чувствуешь, что тебе чего-то не хватает, вот тогда надо учиться, тщательно подходя к выбору курсов. При этом мотивация типа «если я еще это буду знать, то буду стоить на 20% дороже», на мой взгляд, сомнительна. Считаю, что профессиональный опыт гораздо ценнее, чем дипломы о дополнительном образовании.

— Получается, что наиболее ценно и важно — это тот результат, который финансовый директор приносит организации на каждой ступеньке своей работы в ней?

— Да, это главное. Конечно, у тебя могут быть карьерные соображения, но ты должен приносить пользу компании. Реализация же состоит не в том, что у тебя есть какой-то диплом или благодарность. Главное, чтобы у тебя были результаты, которыми ты сам и твой руководитель можете гордиться. Это и служит залогом карьерного продвижения, причем неважно, на каком месте ты находишься: финдир, главбух или руководитель какого-либо отдела.

— К своим сотрудникам вы такие же требования предъявляете?

— В этом вопросе доверие вообще может быть самым главным критерием. Закрывая некоторые позиции, я задумываюсь только о тех людях, которых знаю лично. А если говорить о молодых специалистах, а не об администраторах, то, наверное, хочется видеть в большей мере потенциал, чем опыт. Однако в общем случае при оценке кандидата опыт работы важнее образования.

via