Как разработать, контролировать и корректировать бюджет компании

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.


Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

  1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
  2. Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
  3. Бюджет балансового листа (ББЛ) — прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
  4. Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

  • годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;
  • квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;
  • ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Должность Функционал
Генеральный директор 1. Подписывает приказы и иные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса и исполнения бюджета.

2. Утверждает БДР, БДДС, Платежный календарь и их изменения.

Финансовый директор 1. Несет персональную ответственность за качественную подготовку бюджета.

2. Выполняет иные действия в целях эффективной организации бюджетного процесса.

Руководители структурных подразделений (ЦФО) 1. Формируют БДР и БДДС по статьям в сроки, определенные приказами и иными нормативными актами, регламентирующими бюджетный процесс;

2. Осуществляют необходимые расчеты и представляют обоснования по каждой бюджетной статье.

3. Участвуют в совещаниях по согласованию разногласий, дают необходимые пояснения по вопросам обоснованности и величины доходов и расходов.

4. Выполняют иные действия в рамках бюджетного процесса в целях своевременной и качественной подготовки бюджета и (или) его корректировки.

5. Согласовывают нормативно-распорядительные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса.

6. Несут ответственность за достижение плановых показателей подведомственными структурными подразделениями.

4. Выполняют иные действия в целях системного и эффективного проведения мероприятий в рамках бюджетного процесса в подведомственных структурных подразделениях.

Департамент финансового управления 1. Организовывает бюджетный процесс в целях качественного составления бюджета компании в сроки, установленные нормативными актами и настоящим Регламентом.

2. Разрабатывает нормативные и распорядительные документы для эффективной подготовки бюджета компании.

3. Разрабатывает основные параметры бюджетного планирования, их своевременную актуализацию в периоды корректировки бюджета.

4. Обеспечивает утверждение БДР, БДДС и Платежного календаря в установленном компанией порядке.

5. Анализирует исполнение бюджета в целом и в разрезе отдельных статей.

6. Разрабатывает предложения по повышению эффективности планирования.

7. Подготавливает проекты приказов и распоряжений в целях организации бюджетного процесса и управленческого учета, осуществляет их согласование и представление на подпись генеральному директору компании.

6. Формирует отчеты об исполнении бюджета и пояснительные записки в порядке, и сроки, предусмотренные настоящим Регламентом и иными локальными нормативными актами компании.

Основа формирования бюджетов – четкая структура справочников и аналитик учета компании. Необходимо разработать, согласовать и утвердить следующие справочники и аналитики учета:

1.Проекты – применяется для формирования плановых и фактических данных об основной деятельности компании в разрезе направлений (проектов). Это может быть структура продукции (товаров, услуг), регионов, объектов и пр. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Структура регионов в разрезе направлений деятельности компании

dm1

  1. Центры финансовой ответственности (ЦФО) — это перечень структурных подразделений компании, ответственных за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Основа для справочника ЦФО – организационная структура компании. Пример см. в таблице 3.

Таблица 3. Перечень центров финансовой ответственности

dm2

  1. Справочник статей бюджетов – это перечень статей, в разрезе которых будут формироваться плановые и фактические данные о деятельности компании. Для упрощения анализа исполнения бюджетов справочник статей бюджетов должен быть идентичен справочникам статей затрат, движения денежных средств и прочих доходов и расходов, используемых в учетной системе компании.

Формы бюджетов составляются в соответствии с утвержденными справочниками статей бюджетов.

Этапы формирования бюджетов

Формировать бюджеты лучше всего в семь этапов.

Этап 1. Формирование бюджета продаж в разрезе источников доходов компании.Планирование доходов должно быть максимально приближено к реальности, поскольку бюджет продаж – основа для составления бюджетов всех ЦФО компании.

Этап 2. Изменение штатной расстановки. На основе бюджета продаж отделы компании меняют штатную расстановку сотрудников.

Этап 3. Подготовка бюджетов по статьям прямых расходов– на основе данных бюджета продаж.Статьи прямых расходов формируют себестоимость продаж (в том числе доставка и прочие статьи расходы, которые можно учесть только в периоде получения дохода).

Этап 4. Подготовка бюджетов по статьям расходов на содержание коммерческого и административно-управленческого персонала.В том числе:

  • оплата труда и отчислений с ФОТ;
  • приобретение товарно-материальных ценностей и основных средств;
  • командировочные расходы;
  • прочие статье расходов на обеспечение бесперебойной работы сотрудников компании.

За основу надо брать данные о планируемой штатной расстановке.

Этап 5. Формирование бюджета налогов – на основании полученных от ЦФО бюджетных данных.

Этап 6. Планирование привлечения внешних источников финансирования или размещения инвестиций – на основании данных консолидированного БДДС.

Этап 7. Бюджеты компании утверждает генеральный директор.

Этап 8. Бюджеты «спускают» до руководителей структурных подразделений.

Исполнение и корректировка бюджетов

Контроль исполнения бюджетов обязателен. Любое отклонение от бюджета более чем на 5% должно быть обосновано ответственным за данную статью ЦФО.

Превышение бюджета может быть принято к учету только, только если его утвердит генеральный директор.

Корректировать годовой бюджет нельзя, если только не произошло существенное изменение факторов внешней среды.

Корректировка годового бюджета должна быть утверждена приказом генерального директора.

При формировании бюджетов со скользящим периодом корректировке нельзя подвергать первые два месяца бюджетного периода. Так же важно соблюдать утвержденные обороты по бюджетным статьям в рамках годового бюджета.

Детализация статей бюджета

Чем подробнее будут детализированы статьи в бюджетах, тем проще анализировать корректность данных, и понадобится минимум дополнительных расшифровок при защите бюджетов.

Например, для торговой компании форматы бюджетов можно детализировать по группам статей, представленным в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. Детализация по группам статей бюджета доходов и расходов

dm3

Таблица 5. Детализация по группам статей бюджета движения денежных средств

dm4

Каждая группа статей в бюджетах, представленных примере, будет включать максимально возможное количество статей.

Статьи «Прочие расходы» или «Прочие затраты» можно использовать для планирования резерва затрат. Для проведения фактических расходов желательно такие статьи не использовать, так как при проведении анализа исполнения бюджетов их нужно будет расшифровывать отдельно.

Один раз в год можно расширять текущий перечень статей, если окажется, что его недостаточно. Чаще менять справочники не стоит, так как каждое изменение справочника будет означать внесение изменений в положение о бюджетировании, форматы бюджетов и справочники учетной системы.

Дополнительные расшифровки при утверждении бюджетов

Чтобы не нагромождать форматы бюджетов, можно отдельно представить детализацию:

  • выручки по проектам;
  • покупной стоимости товаров по поставщикам;
  • изменений штатной расстановки по отделам;
  • начислений заработной платы;
  • премий;
  • отчислений с ФОТ по сотрудникам согласно планируемой штатной расстановке.

Если в компании есть утвержденные нормативы по содержанию сотрудников,  например, на их обучение, закупку канцтоваров  хозтоваров, то планирование таких расходов надо делать так: умножьте планируемое количество сотрудников на норматив по статье расходов. Тогда дополнительной расшифровки не требуется.

По таким статьям, как аренда помещения, услуги провайдеров, аудит, лизинг, кредиты и займы  и т.п.,  планируемая сумма расходов может быть расшифрована по контрагентам и договорам.