Почему я перестала управлять своими сотрудниками и дала им полную свободу

Вы часто задаетесь вопросом, как быть хорошим руководителем, и ищете грамотные решения? Однако, скорее всего, самый простой и действенный способ вы до сих пор не применяете, как и в большинстве компаний. Речь идет о свободе.


Может ли ваш подчиненный без опасения быть уволенным заявить вам, что прямо сейчас ему нужно пойти подремать, а потом он все сделает? Скорее всего нет, а в компании Софии Квинтеро NomNom Insights все устроено именно так. Своим опытом она поделилась в колонке на Medium.


Я перестала сидеть на диетах лет 15 назад. Я наконец осознала очевидное: диеты истощают силу воли, делают жирной и несчастной. Вместо диет я стала есть все, что хочу, когда хочу, но выдерживая баланс. Результаты превысили все ожидания: я стала здоровее и уже около десяти лет держусь в нормальном весе. Без ограничений, без стресса.

Есть много вещей в жизни, которые работают по тому же принципу. Умом мы понимаем широкий диапазон фактов и теорий, однако прежде чем мы научимся использовать их на практике, могут пройти годы. Почему так? Причин много, но одна из самых главных — наше свойство все рационализировать. Мы убеждаем себя, что не может быть, чтобы все было вот так просто.

На самом деле может.

С бизнес-практиками та же штука: вокруг нас витают тонны здравого смысла и мудрости, но мы предпочитаем все усложнять. Вот вам пример бизнес-практики, которая очень логична, но в большинстве компаний ее почему-то не применяют.

Для понимания, наша команда маленькая и распределенная: у нас сотрудники в шести разных странах мира и часовых поясах. Знаете, что сложнее всего? Пытаться контролировать людей за работой. А знаете, что проще всего? Предоставить им полную свободу.

Одна из главных прелестей построения удаленной команды заключается в том, что вам приходится учиться отказываться от постоянного контроля над людьми. Вместо этого, нужно построить доверие — доверие, которое можно проверять каждый день и не сломать.

Каждый член нашей команды свободен работать из любого места в мире, где он чувствует себя максимально продуктивным, и взять выходной, когда он ему нужен. Мы не считаем часы, мы сосредоточены на результатах. Звучит слащаво и неправдоподобно, но это работает. Нет ни капли лукавства в том, что люди работают лучше, быстрее и эффективнее, когда они счастливы.

Чтобы убедится в том, что это правда, не обязательно даже слушать Джейсона Фрайда, сооснователя Basecamp. Вы можете понимать это умом и знать, что это логично. Но на практике это выглядит как-то так: сотрудник по имени Хуан пишет во внутренний чат: «Ребята, я пойду вздремну и вернусь позже, я плохо спал сегодня ночью из-за головной боли…». В традиционном рабочем коллективе возникнет небольшая истерика: некоторые коллеги почувствуют себя ущемленными из-за того, что Хуан ленится и не работает как они — весь день, другие будут следить за вкладками Хуана в таск-менеджере, а где-то его сразу же уволят.

Чтобы построить компанию, в которой Хуан будет уверен в том, что он все делает правильно и для себя, и для компании, нужна очень сильная дисциплина. Но это не сложно.

Почему мы хотим, чтобы Хуан уставал на работе? Чтобы он делал ошибки и у него был паршивый день? Может, было бы проще, чтобы Хуан вздремнул пару часов и вернулся, когда будет готов?

Идея не нова, и вы знаете, что она правильная, но руководители почему-то продолжают заставлять людей перерабатывать, испытывая их терпение и выжимая соки тактикой устрашения. Бессмыслица.

И дело не только в менеджерах. Коллеги также должны научиться доверять друг другу и знать, что Хуан действительно стремится сделать как лучше для всех, а не играет в Grand Theft Auto Five, попивая дома «Кровавую Мэри». Важнее всего, чтобы члены команды были уверены, что Хуан скоро вернется, сделает супер-работу и продолжит в том же духе.

Упражняясь в свободе на работе, мы тренируем сопереживание.

Некоторые люди хорошо работают по вечерам, другие — ранним утром. Некоторым лучше работается в тишине, а кому-то — в шумных пространствах. Кому-то нужно сходить к врачу, а кому-то забрать родителей из аэропорта в середине недели. Кто-то страдает от бессонницы, у кого-то тяжелые месячные и они чувствуют себя куском дерьма. Все это жизнь, которая временами заставляет талантливых людей в чем-то себя ограничивать, и это чревато тем, что однажды вы их потеряете.

«Люди считаются ответственными и взрослыми у себя дома. Так почему мы вдруг начинаем относиться к ним, как к подросткам, стоит им переступить порог офиса?», — Рикардо Семлер

Вы можете подумать: «Но София, о чем ты говоришь? А как же хлопоты? Ты что не смотрела последний выпуск Гарри Вайнерчука?»

Хлопоты могут принимать разные формы. Продуктивность не обязательно предполагает, что вы должны загнать себя в мыло. Хлопоты и скорость исходят от стремления сделать максимум и помочь людям, которые помогают нам претворять идеи в жизнь.

Для меня продуктивность означает быть частью команды, которую я не вынуждена контролировать. Команды, которая за меньше времени успевает сделать больше работы, потому что люди не измотаны. Команды, которая вовлечена в работу, потому что ей нравится помогать другим. Никаких драм, траты времени, просто люди, которые учатся, вкладывают и чувствуют себя счастливыми в течение рабочего дня, каким бы он ни был.

Я думаю, что устаревшие практики исходят от управленцев, которые сами не до конца осознают, как их личные страхи и психологический багаж влияют на их команду. Проще рационализировать необходимость контроля, чем сделать простую вещь: позволить людям делать то, что они хотят, и быть теми, кем они хотят. Если вашей командой движет свобода, возможность учиться и достигать поставленных целей, все, что зависит от вас — предоставить людям лучшие условия, в которых они смогут работать. Остальное — шум.

Вы можете сказать: «Это звучит здорово и весело, но у тебя маленькая команда — нельзя повторить то же самое в крупной компании, и вообще, по-моему ты перепила улун-чая». Может быть, но вот что я знаю. Если бы мы не выстроили доверие, сегодня мы все были бы мертвы. Мы вынуждены доверять друг другу, чтобы функционировать как общество. А в бизнесе мы выстраиваем доверие, делая маленькие вещи. Например:

  • Когда Аврора говорит, что сегодня уйдет пораньше, потому что у нее экзамен по вождению, вы как лидер не впадаете в истерику.
  • Когда Рудольф выдвигает идею, вы должны убедиться, что он понял, почему его идею приняли или не приняли — мы все должны знать, почему.
  • Когда вы собираете людей вместе, но Карлосу не представилось возможности высказаться, вы спрашиваете Карлоса — что он думает по поводу дискуссии. Людям нужно знать, что их идеи имеют значение. Потому что они и правда имеют.
  • Когда Джакобо делает что-то не так или не вовремя, вы не предполагаете, что он это специально, вы предполагаете, что он сделал максимум из того, что знал и умел на то время. Вы стараетесь понять, что пошло не так. Не обвиняете. Подотчетность — это соглашение, а не принуждение.
  • Если Беделия выглядит расстроенной, вы подавляете свою социофобию и спрашиваете, в порядке ли она. Если не в порядке, предложите ей выходной.
  • Когда вы обещаете что-то сделать — вы делаете. Если вы сделали все возможное, но не смогли — скажите, почему. Но сделайте все возможное.

Вы скажете: «Но София, кто все эти люди? Ты не понимаешь, о чем говоришь, не все люди такие, я знаю людей, которые просто плохие и вредные, и им на все плевать».

Это другая проблема. Это проблема из области найм/увольнение. Вы выстраиваете доверие с людьми, которые его заслуживают. Нельзя построить доверительные отношения с теми, кому это не нужно. Самое главное, установить понятные границы, и если люди перестают их видеть, спокойно напомнить, по каким причинам они существуют.

som1

В хороших компаниях знают, как построить границы и тем самым не заставлять людей чувствовать себя в ловушке. Доверие строится каждый день на основании мелких, но постоянных реакций и взаимодействий. Я не говорю, что все эти мелкие взаимодействия должны быть на вкус как зефир. Горячие беседы нужны. Здоровое несогласие важно. Вы должны построить такое доверие, что если вас кто-то достал или разочаровал, вы не боитесь, что можете испортить отношения с этим человеком.

«Сострадательные люди просят о том, что им нужно. Они говорят нет, когда вынуждены, и говорят да, когда действительно имеют это ввиду. Они сострадательные, потому что их границы удерживают их от обиды», — Брен Браун.

У меня ушли годы фрустрации и колебания веса, чтобы наконец перестать сидеть на диетах. И множество выгораний и ошибок на позиции лидера, прежде чем я осознала, что лучший способ управлять людьми — перестать ими управлять.