«Я в первую очередь оцениваю, какой вклад в развитие бизнеса может сделать финансовый отдел»

С Сергеем Овчаренко, финансовым директором Orange Business Services в России и СНГ, мы встретились в конце ноября на торжественном открытии нового офиса компании в «Меркурий Сити Тауэр». Поскольку в московском Orange находилась многочисленная делегация из головного офиса компании, найти уединенное место для беседы было не так просто. Зато благодаря этому у меня была настоящая экскурсия по новому офису, где кипела работа и почти отовсюду открывался захватывающий дух вид на Москву. Закончили мы беседу, которая продлилась более двух часов, в уютном кабинете Сергея, за это время нам удалось затронуть не только рабочие, но и личные вопросы.


Orange Business Services — это международный оператор-интегратор, который специализируется на высокотехнологичных решениях для бизнеса. Orange — один из крупнейших операторов связи и сервис-провайдеров в мире, он присутствует в 220 странах и территориях. В России у OBS 8500 км собственной оптоволоконной сети, каналы связи в крупных городах, 22 узловые спутниковые станции. Компания создает решения совместно с Cisco, Microsoft, HP, Huawei и другими лидерами в своих отраслях.

Сергей, в Orange Business Services вы уже больше двух лет. Как компания пережила кризис 2014 года? Отразился ли он на финансовых показателях? Менялась ли финансовая стратегия компании?

dg4_7596Компания пришла к началу кризиса по сути уже подготовленной, поэтому ухудшение экономической ситуации на нас несильно повлияло. Осенью 2013 года в Orange Business Services в России и СНГ был назначен новый генеральный директор — Ричард ван Вагенинген. С его приходом компания сфокусировалась на работе напрямую с крупными клиентами, с остальными мы сотрудничаем через агентов. Причем количество агентов сократили, хотя это не сказалось на общей численности клиентов. Партнерские отношения мы также пересмотрели с тем, чтобы максимально возможные расходы перевести в рубли. Это было важно, поскольку доходы мы получаем в рублях. Кстати, за аренду нового офиса в «Меркурий Сити Тауэр» мы тоже платим в рублях. И этот наш офис обходится в итоге дешевле предыдущих двух офисов, арендная плата за которые была установлена в валюте.

Расскажите о структуре финансовой службы. Сколько человек под вашим началом? Как вы поняли, выйдя в Orange, насколько эффективен тот или иной сотрудник финансовой службы? В какие сроки произошло формирование команды?

Пришел в Orange Business Services я в январе 2014 года, а к ноябрю команда из более чем 100 человек была уже сформирована. При этом я не сторонник принципа новой метлы. Увольнения в финансовой службе действительно происходили в 2014 году. Но они были связаны главным образом с оптимизацией расходов и бизнес-процессов.

Что касается структуры финансовой службы, то я бы выделил две части. Первая занимается корпоративными функциями, в том числе, начислением и выплатой зарплаты, например, и тому подобными операциями. Вторая часть финансовой службы связана с чисто бизнес-операциями.

Расскажу про структуру этой части финансовой службы с точки зрения бизнес-цикла. Так, после поступления заявки от клиента или возникновения нашей идеи предложить клиенту какой-либо проект мы оцениваем его финансовую эффективность, рентабельность, сосредотачиваемся на ценообразовании по нашим функциям и затем переходим на учет доходов. Прежде всего мы контролируем доходы, включая их качество: маржинальность, стабильность, соотношение повторяющихся и разовых услуг (от этого в том числе зависит финансовая стабильность сервисной компании). Стоит выделить два этапа контроля — от выручки до валовой маржи у нас и от валовой маржи до показателя cash flow, по которому оценивает работу штаб-квартира. Также у нас есть классический отдел P&A, который собирает со всех информацию, преобразует ее, анализирует, участвует в форкастировании в бюджетном процессе. И закругляет полный цикл — выставление счетов и сбор дебиторской задолженности.

Какую ERP-систему используете? Насколько автоматизирована работа финансовой службы?

На каждом этапе развития компания решает определенные важные на этот момент задачи.

Так, еще до меня компания переживала бурный технический рост. Я с большим уважением отношусь к своему предшественнику, Борису Светличному, который очень много сделал для автоматизации форкастирования бюджетирования, но некоторых вещей не успел.

Когда я пришел в Orange Business Services, сфокусировался на автоматизации правильного расчета себестоимости, аллокации затрат. Учитывая, что Orange Business Services компания производственная, это одна из наиболее сложных фундаментальных задач для финансового контроля. У нас невероятное количество сайтов с различной техникой, они могут обслуживать одного или сразу несколько клиентов. Правильная аллокация и учет затрат влияют на точность оценки стоимости сделки. Это всегда очень индивидуальный процесс.

Следующий этап автоматизации — запущенный под моим началом проект по адаптации к корпоративной системе. Для меня очень важно, чтобы мы максимально использовали корпоративный инструментарий, не выдумали что-то, а работали в русле компании, это позволяет экономить инвестиции, правильно позиционировать наши результаты на уровне группы. Если мы используем некорпоративный инструментарий, то любые внутренние бенчмарки теряют смысл. Как можно сравнить что-то, если в измерении не используется корпоративная терминология? Даже если финальный результат хорош, для понимания он останется черным ящиком. И большое значение я придаю диалогу с функциональными менеджерами и с коллегами из штаб-квартиры Orange Business Services не только с тем, чтобы получить best practice и использовать эти инструменты с минимальными инвестициями, но и для того, чтобы оценить, насколько правильно или неправильно происходит управление бизнес-процессами у нас.

Опять же процесс форкастирования, бюджетирования не стоит на месте. Есть базовые вещи, без которых не составить бюджет. А есть вопросы следующего уровня — как правильно откоммуницировать со стейк-холдерами, участниками бюджетного процесса, улучшить визуализацию, использовать инструменты, которые позволяют использовать сценарный анализ. И это уже следующий этап автоматизации.

Мы стараемся максимально автоматизировать те ручные процессы, которые являются базовыми. Так у нас появляется больше времени для сценарного анализа, больше ресурсов для осмысленной оценки всех аспектов бизнеса. Для этого мы используем разные инструменты, но костяк — ERP-система от Oracle, что в принципе стандартно для компаний из телекома и IT. Здесь выбор не такой большой — Oracle и SAP. К слову, все компании, в которых я работал последние 10 лет, предпочтение отдавали Oracle.

Какой сейчас реальный горизонт финансового планирования у компании?

Как и любая другая международная компания, мы придерживаемся правил, принятых в головной компании. Период операционного планирования у нас стандартно составляет один год, а в привязке к нашим KPI — это полгода, то есть каждые шесть месяцев мы их пересматриваем. Такой подход сложился исторически. С точки зрения долгосрочного планирования периодичность составляет пять лет. Это связано с развитием технологий и оценкой инвестиций, которые необходимы для внедрения этих технологий. Как такового скользящего планирования в 12 месяцев (6 месяцев до и после) у нас нет просто в силу того, что это не востребовано. При желании его можно было бы внедрить. Но в каждой группе компаний помимо финансового планирования существует планирование с точки зрения бизнеса. И если есть отработанная для данной компании структура планирования, то мы в нее вписываемся, а не придумываем свое.

Какова роль нефинансовых показателей в управлении? Как определить, что считать деньгами в управлении персоналом?

Даже не чисто финансовые KPI все равно связаны с деньгами. Как я говорил, для сервисной компании важно соотношение между повторяющейся и одномоментной выручкой. При этом проектная маржа сегодня и еще трехлетней давности по идентичным сделкам несравнима. Даже оборудование наших поставщиков может быстро дешеветь. Поэтому продажников мы ориентируем на то, чтобы они приносили больше долгосрочных проектов, нацеленных на повторяющиеся доходы. И это нечисто финансовый показатель, а скорее качественный — какую выручку мы хотим получать.

Я большой энтузиаст того, чтобы мы создали внутреннюю карту с тем, чтобы поощрять сотрудников на продажу тех услуг, за которыми будущее. Например, те же облачные решения. Они в первых проектах могут и не принести серьезную прибыль. Все продажники, помимо того, что следуют корпоративным ценностям, имеют свой финансовый интерес, и с этим надо считаться. Если их мотивировать исключительно финансовым выхлопом, они не будут работать с той отдачей, с какой могут. А если сделать акцент в технологии продаж на более качественный параметр, то это должно сработать. И здесь важна в первую очередь роль генерального директора. Финансовый блок в данном вопросе помогает правильно определить и просчитать такие мотиваторы. Но еще раз обращу внимание, что все нефинансовые показатели так или иначе связаны с деньгами.

Как управляете закупками? Что меняли в этом процессе? Есть ли какие-то особенности в закупках в сфере IT и телекома по сравнению с фармацевтикой, где вы работали ранее? Пригодился ли вам опыт, полученный в других отраслях?

В 2014 году мы пересмотрели пул поставщиков с тем, чтобы расходы нести в той же валюте, что и доходы. В работе с ними в целом применяем классические инструменты, правда, у нас есть специфические для отрасли параметры, которые усложняют закупки. Выводим на аутсорс или на тендер тот или иной сервис только при соблюдении определенных границ.

Периодически собираемся, чтобы обсудить ту или иную закупку. Мне кажется, это часть французской культуры, когда у нас есть довольно много площадок для обсуждения сделок, капитальных вложений — закупки либо там, либо там присутствуют. Кроме того, совместно с отделом безопасности проводим работу по проверке поставщиков, что включает оценку и финансовой состоятельности.

Однако прямо вот принципиальных отличий подхода Orange к закупкам по сравнению с другими компаниями, в которых работал, я не вижу. Единственное, в фармацевтическом бизнесе, где я работал ранее, закупки, особенно в части услуг, жестко контролируются с точки зрения даже не столько финансов, сколько комплайенса. Там есть такой принцип — очень важно с точки зрения внутреннего комплайенса показать, что то, что ты покупаешь, реально раскладывается на рыночные элементы, что это не взятка, не незаслуженно выплаченные деньги. В телекоммуникациях нет такого требования, но это хороший опыт, который мне помог в построении процессов, потому что он позволяет, помимо удовлетворения комплайенс, на процессном уровне выявить соответствие закупаемых услуг требуемым. С вещами легче, прямо скажем: сравнить компьютер с компьютером проще, чем сложную услугу от разных поставщиков. Это один из примеров того, как мне пригодился опыт, полученный в одной отрасли, при работе в другой. К слову, несмотря на внешне различный инструментарий, продукты и услуги, фармацевтику и ICT многое роднит и прежде всего то, то, что обе индустрии основаны на технологиях и инновациях. Поэтому, наверно, не случайно, что я перешел из фармацевтики в ICT. Если бы ранее я работал в ритейле, а оттуда пришел в фарму или телеком, то было бы сложнее применить полученные ранее опыт и наработки.

Планируете ли вы внедрить еще какие-то финансовые новации?

Даже те инициативы, которые я называл, они не законченные. Важно давать лучшую визуализацию руководству, чтобы от них получать обратную связь и лучше подстроить прогнозирование и бюджетирование под бизнес. В той же части аллокации затрат есть базовые вещи, а есть более продвинутые, здесь еще море задач, которые надо реализовать для того, чтобы этот инструмент работал в полной мере. Например, сейчас анализ P&A по каждому клиенту приходится готовить вручную, а хочется, чтобы процесс был автоматизирован, тогда это будет надежно работать. Тогда можно будет говорить о том, что фундаментально сдвигается задача для службы продаж от дохода к маржинальности продаж. Этого нельзя делать, пока ты не уверен в цифрах, иначе вместо мотивации получишь демотивацию. Поэтому каких-то кардинально новых проектов у нас не запланировано. Не считая, что весь Orange будет переходить на принципиально новый Oracle Instance. И это хороший момент не просто поменять софт, а провести ревизию всех бизнес-процессов, начиная с бухгалтерии, закупок, авторизации расходов на командировки, представительских расходов. Практически любой аспект работы компании завязан на ERP, поэтому сейчас я готовлю к переходу на новый софт процессы, которыми руковожу. Поэтому основная задача — продолжающаяся автоматизация.

Есть ли в планах у Orange Business Services сделки М&А? Кого собираетесь купить?

Мы безусловно смотрим на рынок, в том числе глобальное отделение. Но о каких-то реальных сделках говорить не могу. Да это и бессмысленно, пока сделка не свершится: на каждую реальную сделку приходится сотни вариантов, которые не будут реализованы. В то же время несмотря на геополитическое напряжение, мы видим готовность западных коллег к диалогу. Они придирчиво оценивают с точки зрения экономики (а не политики) рынок по нашим ключевым направлениям — это и облачные решения, и кибербезопасность, и решения на базе интернета. При мне не было сделок M&A. Но это обоснованно: мы занимались трансформацией внутри компании. Ведь чтобы что-то приобретать, надо сначала навести порядок у себя дома. Иначе это только умножит хаос.

Как вы оцениваете ваш подход к управлению?

Как руководитель, я считаю, что надо брать самых лучших сотрудников, насколько позволяет бюджет и рынок, и дать им возможность максимально раскрыться, конечно, контролируя ключевые моменты. Я никогда не буду стоять с часами и проверять, во сколько пришли на работу сотрудники. Мне важен результат, а не формальности. Но если я замечу сотрудника в некомплайенсном действии, если он не ошибся, а сознательно пошел на нарушение, понимая, что оно противоречит культуре компании, это будет единственный раз. Мой опыт в фарме, где комплайенс на порядки жестче, чем в других отраслях, меня приучил к тому, что есть красная линия, которую нельзя переступать. А в других вопросах есть хорошее пространство, чтобы позволить человеку раскрыться. Такой подход дает положительный эффект в гораздо большем количестве случаев, чем не дает.

dg4_7614

В 1994 году вы окончили факультет самолетостроения МАИ по специальности «Эффективность авиационных и ракетно-космических комплексов». Однако вместо Плесецка, Звездного или Байконура вы оказались в ВШЭ и решили переквалифицироваться из инженера в финансового менеджера. С чем был связан столь резкий поворот в судьбе? И почему после МАИ вы вышли на работу не в авиа КБ или на космодроме, а в российское представительство Stockmann?

Мои папа, дедушка, дядя были так или иначе связаны с авиационной промышленностью. А к моменту окончания школы большинство из нас не очень хорошо представляют, что делать дальше. Поэтому на семейном совете решили, что идти мне в МАИ. На самом деле кафедра, которую я заканчивал, готовила специалистов не для КБ, а конечным заказчиком был Институт автоматических систем (это был ведущий think tank оборонной промышленности). Те модели оценки эффективности, которым я учился в МАИ, большей частью были основаны на экономических примерах. И даже потом на первых курсах MBA мне казалось, что я повторяю то, что я учил в МАИ. Тематический инструментарий был идентичен.

Я начал учиться в МАИ в 1988, а закончил его в 1994-м — за это время страна поменялась. И у меня было ощущение, что незачем идти в разваливающуюся промышленность. Наоборот, появлялось много всего интересного. А я всегда хотел работать в международной компании. И тогда, думая над тем, что дальше, я подумал, что бухгалтерия и финансы мне ближе хотя бы потому, что я учился на тех же экономических примерах. Плюс учась на старших курсах МАИ, я успел поработать в бухгалтериях российских компаний, чтобы познакомиться с процессом. После окончания МАИ, я сходил на ярмарки вакансий, которые привлекали прекрасных работодателей. Подал свое заявление в разные компании, сложилось попасть в финансовую службу Stockmann, тогда по сути только-только выходившего напрямую на российский рынок.

На МАИ и ВШЭ ваш образовательный путь не закончился. Вы также прошли программу в Стэнфорде, АНХ, CIM, получили EMBA в Университете Антверпена. Чем вы руководствовались при выборе учебных заведений/учебных программ? На какие учебные программы/заведения посоветуете обратить внимание финансистам сегодня и почему?

Абсолютно все мои образовательные проекты были логичны, они все возникали не из академического интереса, а из моей потребности на тот момент. Например, когда я пришел в тот же Stockmann, у меня был небольшой практический опыт в бухгалтерии российской компании, но я понимал, что мне не хватает базовых вещей, которые дает экономическое образование. Выбор остановил на ВШЭ, который на тот момент только начал преобразовываться из Высшей школы переквалификации госплана в то, что мы знаем сейчас. И я после этого с интересом следил, как развивается ВШЭ, став на сегодня одним из сильнейших экономических ВУЗов страны. Тогда же его мало кто знал. Так что это случайность, что я попал именно туда. Образование там дали сильное, хороший преподавательский состав. Тем не менее, поскольку моя карьера строилась в международных компаниях, я стал понимать, что те вещи, которые мне рассказывали здесь с точки зрения еще советской школы, мне нужно понять с той, западной. Так я пришел к Открытому университету. При этом я всегда совмещал учебу с работой, в том числе по финансовой причине. Первые образовательные проекты я оплачивал сам, поэтому выбирал то, что считал оптимальным на тот момент. Например, в Ford Financial Services Russia я был управляющим директором и отвечал за P&L, поэтому мне надо было разобраться в продажах.

Тот же MBA я выбрал исходя из карьерных соображений. Оценил, что требовалось для того, чтобы сделать следующий шаг в карьере. На тот момент MBA был стандартом. Поэтому я решил получить эту степень, но выбрал ту программу, которая мне казалась более подходящей.

Были и образовательные программы, которые я прошел благодаря работодателю. К примеру, я очень благодарен компании Pfizer, которая позволила пройти обучение в Стэнфорде. Да, это был дорогой курс, но это мой лучший образовательный опыт, такого уровня преподавателей и соучеников больше нигде не было. Я вообще очень люблю учиться. И даже жалею, что какие-то вещи еще не сделал. Но еще наверстаю.

А на ваш выбор сотрудника себе в команду влияет его образование или больше смотрите на опыт?

Очень многое зависит от должности. Но наличие образования, доказанного желания учиться, всегда считаю большим плюсом с точки зрения не только получаемых знаний, но и того, что это подтверждает способность человека узнавать новое. А без этого продвижение на работе тоже невозможно. Для меня скорее именно это важнее. Но, конечно, есть и объективные требования к опыту практической работы. Допустим, налогового специалиста без налогового опыта я точно не возьму. Однако это скорее исключение. В остальном это некий баланс.

Вы сказали, что хотели бы продолжить обучение. Что именно вас интересует?

Мне лично помогло бы наличие юридического образования. Я всегда восхищаюсь юристами, как они всегда логично раскладывают сделку. Сочетание таких знаний с пониманием финансов, мне кажется, это идеальная комбинация. Но это очень глобальный замах. Не знаю, хватит ли у меня сил за это взяться. Если же говорить о более специализированных вещах, то мне нравится американская степень CFA. Ее я и для текущей работы получил бы несмотря на весь опыт и знания. По крайней мере планирую этим заняться.

Вы один из немногих российских финансистов, у кого за плечами опыт управления финансами представительств в России и СНГ ряда крупнейших международных корпораций из разных отраслей — финансовые услуги, фармацевтика, ИТ, телеком. Как вы выбираете новое место работы?

Мне всегда было важно, чтобы компания была лидером в своей отрасли. Это важнее, чем сама индустрия. Условно говоря, даже безотносительно материальной составляющей я выбрал Orange Business Services — компанию первого ряда из другой индустрии, но не компанию второго-третьего ряда из той же фармацевтической индустрии. Здесь есть случайности, но есть и элемент целенаправленного выбора.

Сколько сейчас длится ваш рабочий день?

Стандартный рабочий день длится 9-10 часов. Я люблю распределять задачи по дням в течение недели. К примеру, понедельники выделяю под общие встречи со своим отделом или один на один с сотрудником, чтобы подвести итоги прошлой недели и наметить план, чтобы обсудить вопросы, которые касаются всех или многих. Также люблю начинать день достаточно рано, чтобы пока офис полупустой и меня не начали бомбардировать письмами, немного настроить себя на решение задач, ответить на вопросы, на которые не получалось ответить навскидку. Все остальное из опыта — понимаешь, сколько у тебя занимают те или иные дела, как их лучше делегировать и распределить по времени.

Как проводите свободное время? Есть ли у вас хобби?

Как такового хобби нет, все свободное время стараюсь проводить с семьей. Любая активность с ними — путешествия, культурные события или что-то другое — равножеланна.

На работе вы финансовый руководитель. А кто отвечает за семейный бюджет — вы или супруга?

Мы оба финансовые руководители, поэтому решаем сообща.

Советуетесь друг с другом по рабочим вопросам?

Да, мы помогаем друг другу. Но советуемся не столько именно по рабочим вопросам, поскольку мы из разных индустрий, сколько смотрим друг у друга презентации, подсказываем, как правильно преподнести информацию, как лучше визуализировать, насколько формулировка понятна.

А у дочери финансовую грамотность воспитываете?

Стараюсь, не знаю, насколько получается. Сложно добиться эффекта какими-то лекциями, но делюсь примерами, которые мне кажутся интересными. Правда, наверно, даже не столько именно финансовой грамотности уделяю внимание, сколько беседам о том, что можно или нельзя считать успехом, как тебя воспринимают. Например, что при выполнении домашнего задания важна не только правильность ответов, но и чистота, ясность изложения, в итоге при тех же сравнимых словах и результатах такой подход дает совершенно иное впечатление. Это такие уроки, которые позволяют показать, из чего складывается, в том числе, профессиональный успех.

Чем интересуется ваша дочь? Пойдет ли она по вашим с супругой стопам?Будете ли вы как-то влиять на ее выбор?

Пока финансы ей совершенно не интересны. Но я помню и себя в этом возрасте (ей сейчас 13 лет). Мне кажется, пока не так важно определиться с будущей профессией, сколько качественно учиться базовым вещам. Например, математика является базой для многих специальностей. А дальше ближе к окончанию школы будет понятнее, к чему она склоняется. Конечно, мы с супругой попробуем поделиться своим видением относительно более практичных профессий, но скорее это будет наш родительский совет, склонять не будем. А вот обрисовать плюсы и минусы того или иного пути постараемся.

Беседовала Василя Плеханова


CFO CAFE и IMA Moscow приглашают вас 28 февраля на вечернюю встречу финансистов CFO CAFE Sundowner «Как финансовый директор может влиять на рост продаж». Узнать подробности и зарегистрироваться >>