fbpx

Как определить, от каких расходов отказаться, когда экономить уже не на чем

Даже если компания урезала все лишние затраты, источники экономии найти можно. Но при этом очень важно правильно расставить приоритеты. От чего стоит отказаться в первую очередь, а какие затраты трогать попросту нельзя – свои рекомендации дает партнер, руководитель направления «Финансы» консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Егор Егорушкин.


Происходящее сейчас в экономике можно выразить словами Ежи Леца: «Когда я думал, что уже достиг самого дна, снизу постучали». Этот кризис не похож на предыдущие. В этот раз он намного серьезнее и продлится намного дольше.

Отработанные антикризисные программы 2009, 2011 сейчас не помогут. В этот раз, отказавшись от печенек и воды в офис, а также уволив пару «лишних» сотрудников, переждать трудности не получится. Изменения требуются более глобальные и, во многих случаях, неприятные.

Наверняка большинство очевидных затрат в компаниях уже урезано, поэтому сегодня мы попробуем ответить на вопросы: как резать по живому и от чего из действительно необходимого нам нужно отказываться в первую очередь.

Читайте также «Оперативный контроль бюджета: как нормировать статьи и сократить расходы»

Доходы и затраты

Для начала нужно вспомнить: для чего компания вообще несет затраты?

Ответ на самом деле не настолько очевиден. У многих до сих пор неправильное понимание связи между доходами компании и затратами. Некоторые думают, что доходы компании считаются отдельно, а ее затраты – отдельно, сами по себе. При этом некоторые даже пытаются воплотить этот принцип в жизнь: планируя рост выручки на следующий год в 15% при неизменных затратах. Или: хотят сократить затраты на 20%, сохранив при этом стабильную выручку.

Большинство все же видит связь, но вот формулирует ее принципиально неправильно. «Мы получили такую-то выручку, в результате понесли такие-то затраты». Это неверно. Правильно: «Мы потратили столько-то, и это позволило нам получить такую-то выручку»На самом деле есть только один пример затрат «по причине выручки» – налоги. Больше продали – больше налогов заплатили, меньше продали – заплатили меньше. Большинство же затрат мы несем для того, чтобы получить выручку. Да, технически ту же зарплату мы выплачиваем условному продавцу в следующем месяце после продаж. Но ведь объявляя систему мотивации и показывая ему «наживку», мы уже соглашаемся с этими затратами.

Выводы:

  • Ситуация, при которой у компании уже нет лишних затрат – это когда каждая потраченная копейка направлена исключительно на то, чтобы пришел клиент и купил продукцию, товары, работы, услуги.
  • Как только мы начнем сокращать затраты – это сразу отрицательно скажется на нашей конкурентоспособности.

Можно сократить зарплату продавцов? Легко – просто наймите менее квалифицированных. Только потом не удивляйтесь, почему упали продажи. Сократить затраты на склад? Тоже несложно. Но приготовьтесь на ваш вопрос о том, почему тот или иной клиент перестал с вами работать, услышать ответ: «А у вас постоянно ничего нет в наличии», «Очень много ошибок в заказах» и т.п.

И поэтому перед нами стоит сложная задача: сократить затраты, не сильно потеряв при этом в конкурентоспособности. Задача сложная, но выполнимая.

Почему клиенты выбирают вас

Чтобы понять, как сохранить конкурентоспособность, в первую очередь нужно определиться, в чем же эта конкурентоспособность заключается. То есть ответить на вопрос, почему клиенты выбирают нас, а не конкурентов. Для этого нужно:

Определить факторы, которые влияют на потребителя. На что он смотрит, когда выбирает нас, а не конкурента? Таких факторов может быть очень много. В зависимости от сегмента рынка и целевой аудитории могут быть очень важны: наличие и скорость доставки, постоянное наличие товара на складе, местоположение и т.д. Но мы остановимся на главных. Рассмотрим их на примере компании, предоставляющей услуги ИT-обслуживания на аутсорсинге.

1. Цена. Например: сегодня многие не держат системного администратора в штате, а заключают договор с компанией, занимающейся обслуживанием компьютерной техники. Но почему клиент выбирает компанию «А», а не «Б»? Очевидно, свою роль играет цена. Но на самом деле она никогда не является единственным фактором, а иногда вообще играет роль максимум третьего плана.

2. Набор услуг. Хорошо, если специалисты нанятой компании Windows помогут переставить. Но если «железо» сломается, хотелось бы, чтобы они же помогли его отремонтировать. А если еще и сеть настроят – вообще сказка!

3. Скорость реагирования тоже важна. Если условная компания «А» будет уметь делать все, но зависший компьютер главного бухгалтера отвиснет с их помощью только через месяц – такая универсальность вряд ли кого-то обрадует.

4. Качество обслуживания. Если компания обслуживает вас так, что и придраться не к чему, то предпочтение явно будет отдано ей, а не организации «Б», в работе которой вы постоянно видите недочеты.

Взвесить факторы – второе, что нужно сделать. То есть попытаться определить, что важно в первую очередь, во вторую и т.д. Для этого каждому из факторов присваивается вес в процентном выражении: чем фактор для потребителя важнее, тем вес будет выше. И наоборот. Сумма весов всех факторов должна составить 100% – это будет говорить о том, что поведение нашего потребителя мы описали полностью. В результате мы получим такую таблицу.

Таблица 1. Оценка факторов
Данные «Здесь и Сейчас"

Данные «Здесь и Сейчас»

Как получить результаты для такой таблицы?

1. Самый простой вариант – это экспертное мнение. Например, руководители компании посчитали себя экспертами на этом рынке и сами решили, что важно для их клиента, а что нет. При всей простоте этот метод вполне имеет право на жизнь. Единственное, на что стоит обратить внимание: эксперты должны быть как можно «ближе к народу».

Не опирайтесь только на свое мнение. Поинтересуйтесь, как минимум, у тех, кто каждый день общается с клиентами.

2. Спросить у клиентов. То есть провести анкетирование, опрос и т.п. С одной стороны – у этого метода есть преимущество, так как лучше всего клиента знает сам клиент. Но есть и два больших недостатка:

  • Люди в опросах врут, и это – научный факт. Для них цена не важна, но почему-то как только объявляют о росте цен на бензин с завтрашнего дня, они едут и стоят 3 часа в очереди, чтобы заправить полный бак.
  • Люди не всегда сами осознают, почему они принимают то или иное решение. Если у владельца iPhone спросить, почему у него телефон именно этой марки, только единицы скажут, что из-за «яблочка» на обороте. Большинство будут убеждать, что из-за производительности, параметров экрана и т.д.

Или пример с продуктами: сколько человек скажут, что они купили тот или иной товар, потому что он стоял на полке на 20 см ниже уровня его глаз? Ни одного. А с точки зрения мерчендайзинга это очень легко объяснимо.

Поэтому, даже если вы сделали опрос покупателей, дополните его обязательно экспертной оценкой, о которой писали выше.

3. Математические методы, которые позволяют определить мотивы поведения потребителей из фактов их поведения.

  • Возьмите несколько аналогичных компаний.
  • Укажите по каждой цену, время реагирования, объемы продаж.
  • Попытайтесь оценить (хотя бы субъективно, в баллах) уровень предоставляемого сервиса.

И статистика сама «вытянет» и покажет в цифрах, что для клиентов на самом деле важно.

Детализация затрат

Выписать статьи затрат – это следующий шаг. Все, что «сжирает» наши доходы.

У каждой компании перечень затрат очень велик, но мы остановимся на тех, которые важны для этой конкретной компании из нашего примера:

  • Заработная плата,
  • Аренда,
  • Топливо и компенсация использования сотрудниками собственного транспорта,
  • Инструмент и расходные материалы для ремонта и т. д.

Совет: возьмите для анализа максимально возможную детализацию, которая у вас есть, – чем детальнее будут классифицированы затраты, тем более достоверный и удобный для последующей работы результат получите на выходе.

На что тратить деньги

Чтобы понять, какие затраты наиболее важны для вас, ответьте на вопросы:

1. Что нужно, чтобы быстро реагировать на проблемы клиентов?

  • Достаточное количество сотрудников,
  • Сотрудникам надо предоставить возможность быстро передвигаться от клиента к клиенту.

В первую очередь мы говорим про статьи затрат из категории «чтобы». Да, большое количество сотрудников потребует большого офиса, то есть арендной платы. Но это уже следствие, а не причина. Аренда может быть причиной только в том случае, если для оперативного обслуживания мы вынуждены снять офис в центре, чтобы сотрудники могли из него быстрее добраться до любого клиента.

2. Что нужно для широкого спектра оказываемых услуг?

  • Сотрудники,
  • Их должно быть много или каждый из них должен уметь делать самые разные вещи.

И так по каждому фактору конкурентоспособности. При этом кроме просто ответа на вопрос «На что тратить?», мы точно так же, с помощью удельных весов, отвечаем на вопрос «На что тратить в первую, во вторую и т. д. очереди?».

Важно не перепутать: не куда тратить больше, а именно – что важнее.

Таблица 2 поможет ответить на вопрос: на что нам нужно тратить деньги, чтобы сформировать тот либо иной фактор конкурентоспособности.

Таблица 2. Оценка факторов конкурентоспособности
Данные «Здесь и Сейчас"

Данные «Здесь и Сейчас»

Сумма процентов, соответствующих весам факторов конкурентоспособности должна равняться 100% – тогда модель поведения клиента описана полностью. Сумма процентов по каждому столбцу также 100%, так как это означает, что мы полностью определились с тем, что нам нужно делать, чтобы сформировать тот либо иной фактор. Что касается строк, то здесь никаких правил нет: сумма процентов, указанных по каждой статье затрат, может равняться любому числу. Это может быть и 0%, и 400%.

Постепенно добавляем в таблицу еще 3 столбца (см. таблицу 3).

Данные «Здесь и Сейчас"

Данные «Здесь и Сейчас»

Расчет столбца «вклад в конкурентоспособность». Для каждой статьи затрат умножаем ее процентный вклад в формирование фактора конкурентоспособности на вес фактора в решении клиента.

Для строки «Заработная плата» расчет будет следующим: 30% х 50% + 25% х 80% + 20% х 100% / 100%.

Для строки «Аренда»: 10% х 30% / 100%

О чем говорит эта величина? Как раз о том, насколько клиентам важно, чтобы мы тратили деньги на те или иные статьи. Чем полученное значение больше – тем важнее наши затраты для клиентов.

Какие затраты нужно сокращать в первую очередь? Очевидно, с наименьшим полученным значением. Если мы сократим суммы расходов по данным статьям, то клиенты практически не почувствуют изменений.

Может получиться так. Например, статьей с наименьшим индексом будут канцелярские расходы. Клиентам нет разницы, какими ручками вы пишите в офисе. Но в результате анализа вы поняли, что сокращать надо именно канцелярку, занимающую в затратах всего 0,1%.

Поэтому добавляем второй столбец – «Удельная доля затрат». В него просто переносим долю, которую та или иная статья затрат занимает в общей их сумме.

Почему продолжаем не обращать внимания на цену? Все просто: если для клиентов главное цена, то на все остальное они просто не обращают внимания.

Случаев, когда цена служит единственным или ярко доминирующим (с весом более 80%) фактором, практически не бывает. Но если это так – весь предыдущий анализ вам не нужен. Достаточно последнего столбца. Чем на бóльшую сумму вы сэкономите в затратах, тем на бóльшую величину сможете снизить цены. А значит – надо любыми способами экономить по тем статьям, которые имеют наибольший вес.

Если цена все-таки доминирует не так сильно, то понадобится столбец «Индекс». Для расчета его значения берем удельный вес статьи затрат (для «Заработной платы» это будет 60%) и делим на вклад статьи в конкурентоспособность (для «Заработной платы» – 55%).

Неважно, что значит индекс 1,09 для статьи «Заработная плата». Здесь интересно только соотношение – у каких статей индекс больше, а у каких меньше.

  • Бóльший индекс получается в тех случаях, когда сумма затрат большая, а вклад в конкурентоспособность маленький. А это значит, что на эти цели мы тратим много денег – в то время как клиентам все равно!
  • Маленький индекс означает маленькую долю затрат, но большой вклад в конкурентоспособность. Денег мы тратим чуть-чуть, но они очень важны для клиентов. Если мы перестанем их тратить, клиенты попросту от нас уйдут.

Какие затраты нужно сокращать в первую очередь в этом случае? С наибольшим индексом, конечно. С одной стороны, сможем существенно сэкономить, так как говорим о затратах с высокими суммами. С другой – на нашей конкурентоспособности это скажется не сильно, так как берем не самые существенные для конкурентоспособности затраты.

Поэтому в конкретном примере в первую очередь нужно обратить внимание на сокращение стоимости аренды. А дальше уже включать стандартные, знакомые методы работы с затратами.

Как можно сократить аренду:

  • Посадить сотрудников поплотнее,
  • Сделать на нескольких инженеров одно рабочее место,
  • Переехать в более дешевый офис.

Ведь для клиентов нет разницы, где и как размещается компания.

А вот если мы начнем экономить в заработной плате, на которую тратим вроде бы больше всего, – сможем прилично сэкономить? Сможем, но при этом мы:

  • Или перестанем быстро реагировать на запросы клиентов, так как оставшихся инженеров будет просто разрывать между клиентами;
  • Или наберем студентов, которые на каждый вопрос клиента начнут лезть в справку или разбираться в схеме компьютера.

Поэтому вместе с сокращением затрат, существенно сократятся еще и количество клиентов и выручки.

Итак, описанная схема позволит вам понять:

  • Куда именно вкладывать деньги;
  • Как не тратить их бездумно на то, что никому кроме вас не нужно;
  • Как вложив немного, сразу почувствовать отдачу в виде роста количества клиентов и продаж.