Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала

HR-директор украинской компании УВК Анна Каленская рассказала о том, как им удалось сократить расходы на содержание сотрудников и одновременно повысить эффективность их работы, внедрив метод «управление по целям».


В последнее время, общаясь с руководителями бизнесов, все чаще слышу о том, что основной целью их компаний является «повышение эффективности работы персонала». В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Управление по целям, или management by objectives (сокр. — MBO), в узком понимании — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Хочу сразу отметить, что на тот период в нашей компании цели имелись у большинства руководителей (и даже их подчиненных), расписанные на десятках листов бумаги, хранившейся в толстой папке, которая лежала мертвым грузом на полках наших менеджеров. Поэтому, подготавливая проект по внедрению данного управленческого подхода, я была готова к массе встречных вопросов и определенному сопротивлению со стороны менеджмента.

Управление по целям — это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний:

  • цели подразделений и их руководителей были неконкретными, размытыми и больше походили на перечень должностных обязанностей;
  • цели чаще всего прописывались подчиненными самостоятельно, без привязки к стратегии и целям бизнеса;
  • прописанные цели попадали в бумажную папку и оставались там храниться до конца года без систематического контроля их выполнения, возможной корректировки и анализа над ошибками;
  • отсутствовали критерии эффективности достижения целей.

В широком понимании управление по целям — метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Внедрение МВО дает нам следующее:

  1. Повышается эффективность управления.
  2. Совершенствуется планирование. Данный метод является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании.
  3. Эффективнее становится контроль.
  4. Улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.
  5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и развитию менеджеров.
  6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач.

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний

После предварительной подготовки проекта и презентации его топ-менеджерам компании было принято решение запустить вначале пилотный проект — исключительно на уровне высшего менеджмента компании, с целью полного понимания внедряемого инструмента и дальнейшего продуктивного применения его в управлении своими подразделениями.

Этап формирования целей и KPI

На стратегической сессии топ-менеджеры совместно с собственниками сформировали цели компании на будущий год.

При постановке целей использовали хорошо известный принцип SMART, согласно которому цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и ограниченной во времени.

Пример. Увеличение количества клиентов профиля «Х» на 40% к концу 20xx года.

Проведя ряд рабочих сессий, сформулировали и закрепили основные ключевые показатели эффективности бизнеса, по которым в будущем смогут оценивать результативность бизнеса как собственники, так и клиенты компании.

Пример. Качество доставки клиентских грузов — 99%.

Разработали стратегию оценки промежуточных результатов и «модификации» системы мотивации и вознаграждения, которая базируется на принципе оплаты за результат проделанной работы за определенный период.

Так, в нашей компании на основании этой стратегии заработная плата всех сотрудников компании по итогу состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть зависит только от выполнения KPI, причем как индивидуальных, так и коллективных. Эффективность работы СЕО оценивается за год, топ-менеджеры компании оцениваются ежеквартально, все остальные сотрудники ежемесячно с соответствующими выплатами переменной части зарплаты.

Просчитали и внесли соответствующие изменения касательно ФОТ в годовой бюджет. Сразу хочу уточнить, что благодаря внедрению МВО мы значительно сократили такую статью расходов, как фонд оплаты труда.

При помощи средств внутренней коммуникации в компании, а также на общих собраниях и рабочих встречах мы презентовали утвержденную стратегию, цели и KPI бизнеса всем сотрудникам компании и ключевым клиентам.

Этап согласования и обучения

Директора направлений бизнеса защищали свои годовые цели и показатели эффективности перед советом директоров. При этом годовые цели делились на квартальные цели и задачи для подразделений.

Важно: понимание всеми руководителями компании целей и задач каждого структурного подразделения с учетом всех пожеланий по структурно-функциональному взаимодействию.

Совместно с директорами направлений мы сформировали цели/задачи для их подчиненных с дальнейшей презентацией по каждому департаменту и отделу по принципу «сверху вниз».

Важно: на презентации целей и задач получить обратную связь от подчиненных, при необходимости внести нужные дополнения и корректировки. После подтверждения того, что все цели и задачи понятны и достижимы, они фиксируются документально и утверждаются генеральным директором.

Для директоров направлений бизнеса был проведен мини-тренинг«Управление достижениями & обратная связь & правила проведения текущего мониторинга достижения целей».

Этап разработки систем KPI и мотивации

Разработали и утвердили новую систему заработной платы и мотивации, которая описывала принципы начисления расчета и начисления зарплаты, а также размер переменной части по отношению к ставке для каждого уровня должностей.

Пример: у специалистов ЗП = 70% постоянная часть ЗП + 30% переменная часть ЗП.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности.

Разработали KPI для каждой должности. Это один из самых значимых этапов проекта, требующий значительных временных затрат, педантичности и скрупулезности. Данному вопросу посвящено немало статей, тренингов и даже конференций. Существуют разные мнения по поводу того, до какого уровня должностей стоит «спускать» такой способ мотивации сотрудников.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности

Многие эксперты полагают, что нет необходимости внедрять показатели эффективности для сотрудников уровней ниже среднего менеджмента. Взвесив все за и против, мы приняли решение о внедрении KPI для всех должностей, учитывая, что для рядовых сотрудников показатели должны быть проще и в меньшем количестве (2–3 показателя). Пример приведен в таблице.

Специалист отдела магистральной транспортной логистики
Показатели Описание Источники Исходные данные для расчета/грн. Факт Итого
Ставка 3000,00
Бонусы 1000,00
качественный
Количество опозданий по ГП < 1% КPI по департаменту 500,00 0,5% 500,00
Количество опозданий по ГП 1%< 2% КPI по департаменту 250,00
Количество опозданий по ГП 2%< КPI по департаменту 0,00 0,00
Стоимость грн./паллет КPI по департаменту 500,00 135,00 500,00
Если стоимость грн./паллет выше установленной нормы на отчетный месяц КPI по департаменту 0,00 0
Норма 135 грн./ПЛМ не более 135 грн., установленных на xx/xx/ 20xx г.
Итого бонусы 1000,00
Итого зарплата 4000,00

Примечание: суммы в таблице примерные, приведены в гривнах.

В нашей компании эта часть проекта велась проектной группой, в которую входили генеральный директор, директор по управлению персоналом и руководители соответствующих структурных подразделений.

Важно: при разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность, для получения их обратной связи, а также уточнения всех спорных моментов до начала внедрения проекта. KPI должны быть максимально прозрачными и объективными для того, чтобы по возможности исключить субъективную оценку руководителя, а также чтобы их можно было легко проверить «третьей» стороне. Например: в приведенных выше расчетах KPI субъективизм оценки исключается полностью, так как указанные два показателя ежемесячно фиксируются в определенной программной среде (ERP-системе) и проверяются департаментом качества. Соответственно представитель департамента по управлению персоналом в конце месяца свободно может проверить достоверность начисления бонусов.

Этап оценки

На данном этапе утвердили способы оценки эффективности сотрудников и расчета KPI для каждой должности:

  • топ-менеджеры с помощью самооценки просчитывают выполнение показателей эффективности своих подразделений, а также готовят отчетность, которая основывается на выполнении этих показателей (финансовых, операционных, стратегических, проектных). Отчетность аккумулирует в себе практические результаты истекшего периода и прогнозные результаты с отображением рисков будущих периодов. Таким образом, ежеквартальная отчетность промежуточных результатов позволяет выявить риски недостижения целей и разработку решений по минимизации негативного эффекта от такого недостижения, имея не ознакомительный характер, а будучи реальным инструментом управления будущими результатами;
  • сотрудники, чья переменная часть заработной платы насчитывается от результатов выполнения ежемесячных показателей, после самооценки, которая фиксируется в заранее утвержденной форме, перенаправляется на утверждение непосредственному руководителю. Последний в свою очередь вносит замечания и корректировки с обязательным предоставлением обратной связи сотруднику о своей оценке результатов работы подчиненного. Заполненные формы по каждому сотруднику руководитель отправляет на проверку в департамент по управлению персоналом.

Внедрили ежегодную обязательную оценку результативности всех сотрудников (кроме рабочих специальностей), которая состоит из двух частей: оценки выполнения запланированных целей и задач на год, а также оценки компетенций, необходимых для их выполнения. На заседании годовой оценочной комиссии обсуждаются успехи и неудачи по каждому сотруднику, а также пути повышения эффективности работы того или иного сотрудника на будущий год.

При разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность

Исходя из опыта внедрения этого проекта в нашей компании, хочу поделиться следующими необходимыми принципами МВО.

  1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
  2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
  3. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.
  4. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно.
  5. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
  6. Получаемые результаты сравниваются с поставленными задачами и вводятся изменения, если необходимо.
  7. По достижению согласованных целей работники вправе рассчитывать на вознаграждение.

Выводы

Спустя несколько лет после внедрения этого проекта я могу смело утверждать, что данная система повысила результативность работы сотрудников, что в свою очередь повысило эффективность всего бизнеса. Хочу отметить, что на полное внедрение этого инструмента ушло больше года, и, безусловно, мы сталкивались с определенным сопротивлением и непониманием со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Однако постоянная обратная связь и презентация всех преимуществ данного подхода позволила нам и дальше развиваться в указанном направлении, причем с постоянными улучшениями нашей практики. На сегодня мы имеем следующие преимущества управления по целям:

  • повысили уровень мотивации сотрудников;
  • выявляем проблемы еще на пути к достижению цели;
  • оптимизировали ФОТ, сделав его «гибкой» статьей затрат и пропорциональной доходной части бизнеса;
  • своевременно определяем области, в которых необходимы изменения;
  • планируем преемственность менеджеров и выявляем области развития и обучения менеджеров;
  • сделали объективными методы оценки результатов;
  • улучшили коммуникацию и межличностные взаимоотношения между руководством и подчиненными;
  • оптимизировали многие бизнес-процессы.

оптимизация расходов на персонал