Как проверить контрагента: практикум для поиска «точек роста»

Комплексный подход к оценке кредитных рисков позволяет не только снижать неплатежи, но и находить «точки роста» для вашего бизнеса. Опрос, проведенный Dun & Bradstreet в 2017 году среди представителей 200 британских компаний, показал изменение роли финансовых директоров. Помимо управления денежными средствами и контроля над финансовой отчетностью, большинство финансовых директоров видят сегодня свою задачу и в поиске таких «точек роста». Инструментом для этого становятся новые технологии обработки «больших данных» (англ. Big Data). Как следствие, у нас все больше возможностей анализировать информацию о бизнесах – и в России, и за рубежом.


Объем поступающих из официальных органов и напрямую от компаний сведений позволяет не только нарисовать детальный портрет конкретного контрагента. Вы можете сформировать из этих портретов обобщенный образ «идеального клиента», чтобы выявлять самых выгодных покупателей и наращивать денежный поток. Информация из локальных и зарубежных источников, благодаря специализированным базам данным, может быть приведена к единому стандарту и формату, встроена в бизнес-процесс.

Платежная информация, расчеты вероятности дефолта или задержки платежей, рейтинги финансовой устойчивости укажут клиентов, которые всегда платят в срок, имеют растущий бизнес и могут стать драйверами ваших продаж. Мониторинг портфеля рисков, системная работа с контрагентами дают возможность выделить перспективные направления маркетинга и уточнить стратегию.

Держим руку на пульсе изменений

Российские клиенты привыкли к тому, что информация о компаниях доступна. Далеко не все юрисдикции, особенно вне Европы, могут похвастаться столь же высокой прозрачностью. В США, например, нет единого реестра компаний, не раскрывается финансовая отчетность (за исключением публичных компаний), в ряде штатов собственники бизнесов могут сохранять анонимность. В отдельных реестрах, которые ведутся на уровне штата, кроме кратких регистрационных данных можно ничего не найти, а на Аляске даже не фиксируется прекращение деятельности юридического лица.

Не удивляйтесь, если не можете проверить малазийскую компанию. Законодательство этой страны требует в обязательном порядке согласовать содержание справки о компании с самой компанией. Это приводит, как минимум, к неопределенности сроков подготовки отчета.

В Китае в 2014 году были изменены нормы раскрытия финансовой отчетности. В результате предоставление бухгалтерских балансов государственным органам стало необязательным. Однако если отчетности нет 2-3 года, компания получает статус, соответственно, сначала «подозрительной», а затем попадает в список нарушителей, что несколько повышает шансы на получение финансовых данных.

Запрашивая кредитный отчет на бизнес из Республики Кипр, стоит иметь ввиду, что в некоторых случаях регистрационные номера от прекративших деятельность компаний могут передаваться вновь образованным лицам. Чтобы не ошибиться, лучше иметь дополнительные реквизиты.

Для некоторых территорий, например, Алжира, Филиппин, Боснии и Герцеговины для однозначной идентификации контрагента вам потребуется D-U-N-S®-номер (уникальный глобальный идентификатор бизнесов, поддерживаемый американской Dun & Bradstreet).

На Ближнем Востоке филиал офшорной компании, которая не может заниматься торговой деятельностью, допустим, из Британских Виргинских Островов, может получить лицензию на определенный вид деятельности. Заниматься, например, торговлей золотом. У такого филиала могут быть все признаки полноценной, кредитоспособной компании, данные о финансах и оценки риска.

Нехватка официальной информации в большинстве стран часто компенсируется дополнительными сведениями, которые охотно предоставляют крупным интеграторам кредитной информации сами компании, активно вовлеченные во внешнеэкономическую деятельность.

Процедура Dun & Bradstreet предусматривает сбор бизнес-корреспондентами информации из всех возможных источников, включая взаимодействие с проверяемыми лицами, а также предоставление оценок кредитных рисков и данных о платежах, в дополнение к официальной отчетности.

Если партнеров, в том числе зарубежных, много, то самым эффективным является их постоянный мониторинг, чтобы не пропустить негативных изменений: банкротства, смены совладельцев, изменения рейтингов и т.д.

Проверьте, относитесь ли вы к числу приоритетных поставщиков

Мой шведский коллега по международной информационной сети Dun & Bradstreet как-то обратил внимание, что, несмотря на обилие данных по платежной дисциплине компаний, для пользователей они могут иметь ограниченную ценность: ведь в Скандинавии до 99% счетов оплачиваются в срок.

Для сравнения, по данным Dun & Bradstreet, которая аккумулирует информацию о платежной дисциплине в десятках стран, в 2017 году доля оплат, просроченных более чем на 90 дней (т.н. «плохих долгов»), составляет в США 3,4%, Китае – 7,3%, а в России – она заметно снизилась за период с 2015 года с 9,1% до 4,4%. Есть и критические зоны: для Филиппин, например, этот показатель составил 46,6%, из которых 36,8% – счета с задержкой оплаты более, чем на полгода.

Восприятие причин задержки платежей поставщиками и их клиентами часто не совпадает. Ассоциация факторинговых компаний задала российским респондентам, представлявшим покупателей, вопрос, почему они задерживают оплату счетов, выставленных поставщиками. И 58% респондентов выбрали вариант ответа «В первую очередь платим приоритетным поставщикам/подрядчикам».

«Интерфакс» в ходе своего опроса в 2016 году задал респондентам-поставщикам вопрос о причинах, по которым их покупатели допускают просрочку платежей. Только 9% ответили, что причина кроется в том, что их компания не является приоритетным поставщиком товаров и услуг, и поэтому платежи задерживаются или не поступают вовсе. 66% респондентов сказали, что причиной является плохое финансовое положение покупателя.

Побудить клиента платить в последнюю очередь именно вашей компании могут многие причины, например, недостаточный контроль над поступлением денег со стороны ваших сотрудников. В упомянутом выше исследовании «Интерфакса» именно недостаточный контроль в качестве причины просрочки платежей отметили 18% респондентов.

Что поставщику практически дает выявление фактов «приоритезации» платежей? Прежде всего, понимание того что, у клиента деньги все же есть и их можно с него получить.

Какие есть возможности узнать информацию о платежной дисциплине контрагента?

Первым развивать этот источник информации в мире стала в 70-ых годах прошлого века американская Dun & Bradstreet. В Россию мониторинг платежей пришел 5 лет назад и использует ту же методологию, что и в других странах. Суть идеи заключается в том, что на основании ежемесячных выгрузок о характере оплаты счетов клиентами от партнеров мы можем рассчитать аналитические показатели, своевременно сигнализирующие об изменении финансового состояния. Значительно оперативнее, чем это можно сделать на основании раскрываемой ежегодно отчетности.

Проект представляет собой регулярный и добровольный обмен данными между компаниями-поставщиками. К примеру, в российском проекте сейчас участвуют более сотни ресурсоснабжающих, телекоммуникационных, оптовых, транспортных компаний. В ряде случаев это организации, работающие в одном регионе или одной отрасли, которые договорились коллективно отсеивать систематически задерживающих платежи клиентов.

К настоящему моменту благодаря совместной инициативе Группы Интерфакс и Dun & Bradstreet из более 2 млн активно работающих коммерческих структур в России сейчас доступны сведения о платежной дисциплине по более 500 тысячам компаний.

В таблице показан простой кейс «приоритезации» платежей на примере крупного ритейлера. Сравнив столбцы «Отрасли поставщиков» и «Платеж оплачен в срок», мы видим, что компания по-разному работает со своими поставщиками: поставка газа оплачивается всегда вовремя, а поставки картона – иногда с серьезной задержкой.

Таблица. Анализ платежей по отраслям крупного ритейлера

Отрасли поставщиков Количество платежей Сумма платежей, тыс. руб. Платеж оплачен в срок, % Платеж просрочен
1-30 дней, % 31-60 дней, % 61-90 дней, % 91 и более дней, %
Различные пищевые продукты 5274 659 157 8 77 9 2 3
Колбасы и другие готовые мясные изделия 2597 140 915 3 97 0 0 0
Оптовая торговля — бакалейно-гастрономические и сопутствующие товары 1571 432 232 25 69 5 1 1
Жиры и масла 988 60 657 69 27 1 0 4
Услуги связи, точнее не указанные 429 32 020 100 0 0 0 0
Договоренность о транспортировке фрахта и груза 102 15 137 83 15 1 1 0
Электрические и другие комплексные услуги 63 290 179 54 44 2 0 0
Картонные коробки и контейнеры 29 691 7 79 7 0 7
Разные продукты пластмасс 12 8 128 100 0 0 0 0
Газовые и другие комплексные услуги 11 1 372 9 91 0 0 0
Другие отрасли 16 3 022 88 6 0 0 6
Итого 11092 1 643 510

Источник: Интерфакс, 2017

Имея под рукой такой пульт управления, компания-поставщик может:

  • во-первых, лучше понять причину просрочки платежей и занять правильную переговорную позицию,
  • во-вторых, перестроить работу с этим клиентом, чтобы снизить уровень просрочки.

В свою очередь, каждая коммерческая структура должна понимать, что от аккуратности оплаты напрямую зависит их репутация в глазах банков, партнеров, контрагентов. Мы говорим уже не просто об отзывах или аморфных тезисах, но о математических моделях, для которых индекс платежной дисциплины является важной, хотя и не единственной, вводной.

Кто из «хороших» покупателей может обанкротиться?

В мире первые попытки оценить вероятность дефолта (банкротства и прекращения деятельности) относятся еще к эпохе после Великой депрессии 1930-ых годов.

Дополнительный импульс эволюции прогнозной части аналитики в этой области придал мировой финансовый кризис 2008 года, когда задача развития направления была поставлена в том числе на уровне G20 – наднационального органа.

Показатели кредитного риска бизнесов можно условно разделить на:

  1. Оценивающие текущую ситуацию и
  2. Прогнозную аналитику.

К первой категории относятся финансовый риск на контрагента, оценка устойчивости, рекомендованный кредитный лимит, вероятность мошенничества.

Прогнозная аналитика многообразна с точки зрения моделей.

Одна из самых востребованных – вероятность банкротства и прекращения деятельности на горизонте 12-18 месяцев (англ. Failure Score). Такие модели рассчитываются отдельно по десяткам стран на почти 100-процентном массиве записей о бизнесах с помощью современных приложений математической статистики.

В 2015 году Dun & Bradstreet представил Глобальный Бизнес Рэнкинг (англ. Global Business Ranking, GBR) – модель вероятности банкротства и прекращения деятельности компаний в перспективе год-полтора, рассчитанный на всей глобальной базе сразу (это более 275 млн записей о юридических лицах, индивидуальных предпринимателях и коммерческих трастах). Факторы национальных моделей Failure Score были дополнены блоком макроэкономических параметров и своими ноу-хау.

Новый скоринг позволяет сопоставить уровень риска для клиентов, зарегистрированных в разных юрисдикциях, оценить компании на территориях, для которых ранее локальные индексы вероятности дефолта были недоступны, а также преодолеть законодательные ограничения на трансграничную передачу оригинальных данных компании.

GBR, наряду с устоявшимися риск-оценками, сегодня уже активно используется крупными структурами разных отраслей для решения задач как управления рисками, так и сегментации при определении приоритетных групп клиентов или поставщиков, маркетинга.

И, наконец, индивидуальные (кастомизированные — от англ. customized) скоринговые модели позволяют учесть внутренние данные компании и внешние от интеграторов, предполагая проверку, обновление и обогащение записей.

Богатый зарубежный опыт в этой сфере, по нашему опыту, не в полной мере применим в России.

В 2016 году в России были исключены из ЕГРЮЛ более 700 тыс. компаний, – это чуть ли не каждая пятая коммерческая организация. При этом де-юре обанкротилось в прошлом году только 12,5 тыс. российских компаний, что на 14% ниже уровня предыдущего года. Характерно, что это почти в 2 раза меньше, чем в Германии, в 4 раза – чем в Великобритании, в 25 раз – чем в США (источник: Global_Bankruptcy_Report_2016H1.pdf).

Бизнесы, которые вообще не ведут деятельности, часто оживают в новом качестве под управлением новых владельцев. Но столь массовая ротация в ЕГРЮЛ с точки зрения моделирования сильно «зашумляет» факторы краха компаний и усложняет задачу построения надежных прогнозных оценок.

Тем не менее, используя в том числе международный опыт, сегодня уже можно с достаточно высокой долей достоверности определять финансовые риски компании в России на основании подходов, идеологически близких к традиционному финансовому анализу. Наш опыт показывает, что для этого надо принимать во внимание не только финансовые коэффициенты, физическое изменение выручки, прибыли, чистых активов. Помимо финансовых, необходимо брать в расчет и нефинансовые факторы, такие как участие в судах, проверки государственных органов, участие в торгах, дела о взыскании задолженности судебными приставами.

Плюсом модели финансового риска является то, что сегодня мы можем рассчитывать ее не на основании случайных выборок (как это было в «добигдатовскую» эпоху), а на основании генеральной совокупности. Это значительно повышает объективность (репрезентативность) оценок.

Оценку финансового риска сегодня имеют 1,3 млн российских компаний, причем 200 тыс. из них находятся в зоне высокого риска.

Не менее важно, что если мы ищем для себя «точки роста», что в 2 раза больше организаций имеют в России позитивную оценку кредитоспособности.

Ищем самых «прибыльных» покупателей

Типичная картина в компании: продажи отвечают за новых клиентов, финансовая служба – за дебиторов, специальные сотрудники – за отдельных проблемных клиентов.

Результат – отсутствие единого «центра управления» долгами, разное понимание текущей ситуации во всех этих подразделениях. Возможный вариант и распространенная мировая практика создания «единого центра» по долгам – аналитический портфель клиентских рисков (см. рисунок).

Рисунок. Аналитический портфель клиентских рисков

Как оценить благонадежность зарубежных партнеров

Он покажет, как распределяются ваши клиенты по уровню риска, виду деятельности, размеру бизнеса, возрасту, региональной принадлежности. Скольким из них предъявили крупный судебный риск, кто не платит по счетам, кто переехал в другой регион… Это даст возможность постоянно видеть, с одной стороны, самые перспективные, с другой, наименее привлекательные отрасли, регионы для маркетинга, лучше сегментировать всю клиентскую базу.

Платежная информация, вероятность дефолта или задержки платежей укажут группу контрагентов, которые всегда платят в срок, имеют растущий бизнес и могут стать драйверами ваших продаж. Возможно, этим контрагентам стоит увеличить кредитный лимит? Вы увидите зону максимального риска и объем денежных поступлений, который на эти компании приходится. Анализ связей покажет корпоративные «семьи», которые требуют единого подхода.

Результат работы подобного комплекса – это трехмерная картина бизнеса вашей компании, помогающая увидеть и недостатки в работе с дебиторской задолженностью, и перспективные клиентские группы, и общую траекторию возможного его развития.

Об авторе

Ольга Ринк, генеральный директор Interfax — Dun & Bradstreet

В 1994 окончила МФТИ с квалификацией инженера-математика и степенью магистра прикладной математики и информационных технологий (Magister of Science). В 1997 получила квалификацию экономиста факультета международных экономических отношений Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, в 2005 — степень MBA Kingston Business School, Великобритания.

С 2002 по 2013 избиралась исполнительным директором Некоммерческого партнерства «Альянс развития финансовых коммуникаций и отношений с инвесторами» (НП «АРФИ», до реорганизаций – АРФЭИ, НОА «АРФИ»)

С 2006 по 2013 директор по связям с общественностью НКО ЗАО НРД (до реорганизации в 2011 – НДЦ), центрального депозитария Российской Федерации, входящего в Группу «Московская Биржа»

С 2011 по 2013 глава оргкомитета Ассоциации центральных депозитариев Евразии (АЦДЕ) по проведению международного форума центральных депозитариев мира CSD12, который состоялся в мае 2013 и собрал руководителей финансовой инфраструктуры из 68 государств.

С 2013 работает в Группе Интерфакс, генеральный директор «Interfax – Dun & Bradstreet», член совета директоров НП «АРФИ».

Победитель конкурса EY «Деловые женщины года — 2015» (Entrepreneurial Winning Women) в номинации «Информационные услуги». В 2012 награждена дипломом конкурса «Серебряный Лучник» за вклад в развитие IR-профессии в Российской Федерации. Соавтор книги «Организация отношений с инвесторами. Российская и зарубежная практика» (Альпина Паблишерз, 2010 г.), имеет много публикаций в СМИ.