Как обеспечить успех отчетной кампании: опыт практиков за 5 минут

Наладить отчетный процесс можно разными путями. Передать соответствующие функции на внутренний аутсорсинг, в общие центры обслуживания. Или перераспределить полномочия между подразделениями и головным офисом, выстроить отчетные цепочки за счет строгой регламентации процессов. В любом варианте процесс автоматизируется. Уделите всего 5 минут этой статье – вы узнаете, как компании оптимизируют отчетную функцию и с какими проблемами сталкиваются.


Исходная ситуация, которая складывается к моменту, когда изменения в отчетном процессе назрели, формируется под влиянием нескольких факторов:

  • срок существования компании на рынке. Требования законодательства иной раз не оставляют выбора компании, которая привыкла сдавать отчетность на «бумаге»;

Опыт ПАО «Трансконтейнер». ПАО «Трансконтейнер» специализируется на грузовых перевозках железнодорожным и автомобильным транспортом, как по территории России, так и в международном сообщении. «У компании 15 филиалов, каждый из которых имеет несколько агентств и секторов, не имеющих отдельных балансов. Отчетность прежде сдавалась на бумаге, декларации отправляли по почте. По налогу на прибыль за филиалы отчитывалась головная компания», — поясняет Анна Еремина, начальник отдела налогового учета ПАО, которой пришлось с нуля выстраивать процесс сдачи отчетности в электронном виде.

  • статус подразделений. Юридически не самостоятельный филиал или «обособка» не располагают полномочиями по самостоятельной сдаче отчетности, в отличие, к примеру, от «дочек».

Опыт ГК «Мегаполис». Группа занимается логистикой и дистрибуцией товаров повседневного спроса, табачной, бакалейной и пивобезалкогольной продукции, работает с более чем 150 000 торговых точек только в России. «Каждый из 250 наших филиалов до 2013 года отчитывался самостоятельно, при этом одни сдавали отчетность по ТКС через разных операторов, другие — на бумаге, — рассказывает Михаил Поляков, начальник отдела аудита бизнес-процессов управления внутреннего контроля.

Опыт ПАО «Карачаровский механический завод». ПАО «Карачаровский механический завод» — крупнейший производитель лифтов. Производство и головной офис группы находятся в Москве, филиалы и более 40 «дочек» (как на общем режиме налогообложения, так и на «упрощенке») распределены по всем регионам РФ. «К 2012 году подразделения нашей группы сдавали отчетность и на бумаге, и по ТКС, через разных операторов, — говорит Светлана Бурцева, финансовый директор ПАО «Карачаровский механический завод». — Отчетность нередко готовилась в режиме аврала, времени на анализ не хватало, поэтому были и ошибки, и вопросы налоговиков». Чтобы оценить сложность задачи, отметим, что в группе КМЗ 43 обособленных подразделения. На учете по разным основаниям предприятия группы состоят в 38 инспекциях ФНС, 43 отделениях ФСС, 43 территориальных органах ПФР и стольких же отделениях Росстата.

причины автоматизации Помимо этого стиль управления и кадровая политика тоже влияют на организацию любого бизнес-процесса, и отчетный – не исключение.

Ни в одной из компаний, о которых идет речь, не было сомнений в необходимости отказа от ручных операций и «бумаги» в пользу электронного документооборота.

Как изменить отчетный процесс

Изменение отчетного процесса происходит по-разному в зависимости от текущей ситуации.

Ситуация 1. Прижилась «бумага»

Опыт ПАО «Трансконтейнер». Сначала в компании создали автоматизированную систему подготовки регламентированной отчетности (АС ПРО). Все филиалы получили возможность вносить данные для формирования финансовой и налоговой отчетности в одну и ту же программу. В головном офисе данные выгружаются в формате для отправки по ТКС. По ходу выполнения проекта автоматизации сменили оператора: оказалось, что его система не обеспечивает нужного регионального охвата и не позволяет оперативно перенастроить программу при смене налоговой инспекции. В итоге выбрали Контур.Экстерн, в которой, к тому же, имелись специальные сервисы ИОН-свод и ИОН- массовая отправка. Компании с многочисленными подразделениями важно держать под контролем состояние расчетов с бюджетами. Провести сверку с инспекциями как раз и помогают ИОНы.

Анна Еремина, начальник отдела налогового учета ПАО «Трансконтейнер»

Всю отчетность мы сразу начали передавать в электронном виде, только в Фонд социального страхования отчеты сдаются частично через шлюзы Фонда. Координирует деятельность отдел налогового учета, за конкретные участки — за тот или иной налог – отвечают назначенные сотрудники центрального аппарата. В 2015 году компания перевела в электронный вид книги покупок и продаж.

Ситуация 2. Часть отчетов уже сдавалась в электронном виде. Это – более распространенная ситуация.

Опыт ГК «Мегаполис». В «Мегаполисе» реализовали принцип «один процесс-один провайдер». Отказавшись от разных операторов, группа полностью перешла на Контур.Экстерн по трем причинам: нужный географический охват, техническая поддержка в режиме 24 часа 7 дней в неделю, а также репутация оператора, в качестве услуг которого сомнений не было. Филиалы подключали к системе поэтапно, предварительно разделив их на три группы. Правда, какое-то время филиалы заключали договоры с СКБ Контур самостоятельно. Но затем группа перешла на корпоративный тариф обслуживания, и сдача отчетности отошла к головной организации.

Опыт ПАО «Карачаровский механический завод». Группа КМЗ сдает порядка 500 деклараций только в налоговые органы. «Мы подсчитали, что переход на единого провайдера в первый же год принесет экономию более 250 тыс. рублей. В итоге с 2012 года сдаем отчетность только через СКБ Контур», — поясняет Светлана Бурцева. – Еще нам было важно сдавать и бухгалтерскую, и налоговую отчетность из одной программы. Обеспечить такую схему работы на тот момент удалось только Контуру». Вдобавок, у оператора была широкая сеть представителей в тех регионах, где находятся подразделения группы КМЗ, а это выгодно, поскольку проще решать рабочие вопросы. К примеру, не нужно тратиться на командировки, когда требуется сертификат электронной подписи.

Зачем внедрять систему контроля

Автоматизировать процесс сдачи отчетности бессмысленно даже при самом надежном операторе, если в компании не внедрена система внутреннего контроля над отчетным процессом. Такой контроль как минимум предполагает утверждение единых по группе учетных политик, методик отражения в учете определенных операций. Формируется регламент закрытия периода или другой аналогичный документ, где:

  • прописываются стадии прохождения отчетной информации,
  • утверждается порядок действия сотрудников в разных ситуациях,
  • вводятся жесткие сроки представления сведений,
  • закрепляются ответственные лица.

Выдержка из регламента закрытия периода ПАО «Карачаровский механический завод»

Настоящий регламент распространяется на всех пользователей, работающих в учетной системе компании… Данные, внесенные в программу и относящиеся к «Закрытому периоду» не подлежат изменению, дополнению, удалению и другим видам корректировок. Для выполнения корректировок введен следующий порядок действий пользователя:

  1. При необходимости корректировки (исправления) данных, относящихся к документам прошлого периода, пользователь обращается к своему непосредственному руководителю с обоснованием своей просьбы в служебной записке.

  2. Руководитель обязан оценить необходимость корректирующих действий и обратиться к Главному бухгалтеру с просьбой открыть учетный период для выполнения корректирующих действий.

  3. Главный бухгалтер обязан оценить необходимость и последствия корректировок периода и поставить в известность финансового директора о необходимости проведения корректировки.

  4. Финансовый директор дает разрешение IT-отделу открыть период для редактирования для конкретного пользователя, указав срок завершения его полномочий.

  5. IT-отдел открывает доступ к периоду и включает в график своих работ регламентную процедуру по восстановлению последовательности документов, а при необходимости и перерасчет остатков.

Дополнительные контрольные процедуры позволяют получить отчетность должного качества. Это могут быть:

  • сверки данных для расчета базы по налогу на прибыль с базой по НДС,
  • оценка корректности расчета доходов отдельных видов или отражения в учете необлагаемых операций,
  • горизонтальный анализ показателей и пр.

Как оценить эффект

Эффект перехода на электронную отчетность и централизованной ее сдачи не всегда реально измерить денежной суммой.

Помимо снижения количества ошибок, удобства и скорости, Анна Еремина из «Трансконтейнера» отметила повышение прозрачности всего процесса. На каждом этапе понятно, откуда и как пришла информация, что заметно упрощает контроль над подготовкой отчетности. Трудозатраты снижаются в разы. Так, в «Траснконтейнере» через Контур.Экстерн проходит за месяц порядка 100 отчетных форм, более 120 запросов-ИОН и писем только по центральному офису, при этом в процесс вовлечены 5 человек, в филиалах обычно не более 2 сотрудников.

В группе «Мегаполис», где за год в разные контролирующие органы уходит более 500 отчетов, с работой справляются 15 человек вместо прежних 100 (сотрудников перераспределили на другие участки работы). «Наша экономия составляет десятки миллионов рублей в год», — поясняет Михаил Поляков. Такой результат достигается за счет снижения дополнительных расходов, затрат на оплату труда сотрудников, вовлеченных в подготовку и обработку отчетных данных и на архивы тратиться больше не нужно.

«В последнюю отчетную НДС-кампанию вместо 8-страничной декларации мы направили в инспекцию 16 385 страниц, то есть примерно по 8 тысяч счетов-фактур на книги покупок и продаж. Требования от налоговых органов пошли потоком», — говорит Светлана Бурцева из группы КМЗ. Снизить их количество можно отчасти за счет предварительной сверки данных с контрагентами с помощью специальных сервисов, к примеру, Контур.НДС+.