Как CFO спас страховую компанию от краха

Осенью 2008 года канули в лету такие гиганты, как Lehman Brothers, Merrill Lynch и Bear Stearns. Такая же участь ожидала и компанию The Hartford Financial Services Group, чей инвестиционный портфель базировался на ценных бумагах, обеспеченных активами и ипотечными закладными. В мае 2007 года за одну акцию этого страховщика давали 105,54 доллара, а в марте 2009 года — всего лишь 3,62 доллара. Токсичные кредиты компании насчитывали 7 млрд долларов. Казалось бы, гибель компании с более чем двухсотлетней историей, которая финансировала строительство плотины Гувера и моста Золотые ворота в Сан-Франциско, неизбежна.


Осенью 2009 года в Hartford пришел новый CEO, Лиам МакГи, а через пару месяцев он взял и нового CFO – Криса Свифта, бывшего финансового директора американской страховой корпорации AIG, а до этого возглавлявшего страховое направление в KPMG. Вот какие решения финансового директора оказались спасительными для Hartford.

Первое решение

Первое, что было сделано, так это договорились об участии в программе по спасению проблемных активов (The Troubled Asset Relief Program (TARP)), в рамках которой правительство США покупало активы и ценные бумаги у финансовых институтов, с целью поддержания финансового сектора. Деньги были нужны, чтобы срочно погасить дыру в 7 млрд долларов — столько у компании было плохих кредитов. Hartford получил тогда 3,4 млрд долларов от правительства США.

В мае 2007 года за одну акцию Hartford давали 105,54 доллара, а в марте 2009 года — всего лишь 3,62 доллара

Второе решение

Крис занялся изучением финансовой отчетности и баланса, оценкой рентабельности инвестированного капитала, стоимости капитала, рынков, возможностей роста, анализом 6-7 основных направлений деятельности. В итоге решили сузить фокус компании. На протяжении 200 лет Hartford рутинно и скучно работал в области страхования имущества и страхования от несчастных случаев. С начала нулевых годов компания вышла на гламурный рынок рискованных инвестиций и гарантировала ежегодный рост вложений на 7%. Компании на этой волне удалось сбить портфель в 65 млрд долларов в США и 35 млрд долларов в Японии. Крис положил этой эйфории, чуть не приведшей к полному краху компании, конец. Продажа продуктов под 7% гарантированный доход была остановлена.

Надо было выбирать, какие направления оставить, а от каких избавиться. Крис считал, что сервисные финансовые компании (страховые в данном случае) очень чувствительны к макроэкономическим факторам, таким как процентная ставка, уровень безработицы, инфляции и т. п. Он проанализировал долгосрочные тренды и остановился на тех направлениях, где у компании уже были значительные доли рынка и где компания могла бы быстро вырасти за короткий период времени.

В области страхования имущества и страхования от несчастных случаев компания была в топ-5 на рынке. Страхование возрастных водителей, специализация Hartford, также сохранили. В области предоставления страховок разного вида компаниям, например коллективного страхования от несчастных случаев и страхования жизни всех сотрудников определенной компании, то Hartford входила в топ-3. Особые отношения были с фондами взаимных инвестиций. То есть критерием отбора стала узкая уникальная специализация или вхождение в первую пятерку на рынке.

В конце 2012 года Hartford избавилась от частного страхования жизни и пенсионного страхования и сконцентрировалась на показавших свою прибыльность областях. Также в итоге были проданы банк, через который шли деньги по программе спасения проблемных активов, фонд взаимных инвестиций в Канаде и брокер-дилер. Выручка от продаж составила 2,2 млрд долларов.

Третье решение

Крис понимал, насколько Hartford уязвима из-за колебаний курса валют. Большую нагрузку на счета компании давали операции в Японии. Йена укреплялась, и Hartford стремительно теряла деньги. Компания сразу начала вести переговоры по продаже своего бизнеса в Японии, и весной 2014 года это удалось сделать за 896 млн долларов.

Четвертое решение

Компании удалось снизить и задолженность. Деньги по программе спасения проблемных активов выплатили в течение 10 месяцев — это было приоритетом. Крис рассматривал эту сумму не как долг, а скорее как расходы на капитал, но ее надо было выплатить. Затем он с казначеем компании еще раз прошелся по отчетности. В Hartford были вложены инвестиции от Allianz, немецкого гиганта страхования, с гарантией 10% годового роста. Если бы эти бумаги скинули на рынок, компания бы сильно пострадала. Сторонам удалось реструктуризовать его, и Hartford выкупила у Allianz свои долговые обязательства за 2,4 млрд долларов. Также акционерам предложили:

  • программу на 500 млн долларов по выкупу акционерного капитала;
  • программу по выплате долгов на сумму 1 млрд долларов за счет того, что в 2013 и в 2014 годах подходили сроки погашения векселей компании, что и позволяло ей пойти на такие шаги.

Пятое решение

Что касается политики управления инвестиционными рисками, то Hartford пересмотрел все собственные инвестиции. Ценные бумаги, обеспеченные активами или ипотечными закладными, сбрасывали, если у них не было перспектив. В итоге портфель рискованных вложений сократили где-то на 90%. Если до кризиса таких вложений было на сумму 13 млрд долларов, то после «чистки» их осталось в районе 1 млрд долларов. По мнению Криса, именно неудачная инвестиционная политика и управление рисками изначально и привели к финансовой катастрофе.

Шестое решение

Помимо изменений финансовой политики, компания пошла на сокращение персонала и продала свой огромный офис в Симсбури.

Седьмое решение

Психологические изменения, которые Крис привнес в компанию, возможно стали решающими. До него все решения принимались очень долго: в компании с двухсотлетней историей никуда не торопились, информация обсуждалась бесконечно, ответственность за принятие финальных решений мало кто хотел брать на себя, о принятых решениях сообщалось заранее, но проходило много времени, пока они начинали воплощаться в жизнь. Крис все поменял. Он заставил всех шевелиться, делать здесь и сейчас, назначал ответственных и брал на работу людей не из компании.

Ситуация выправлялась. К осени 2013 года акции котировались уже по 30,58 долларов за штуку. Если раньше выручка компании составляла 26 млрд долларов, то после мер, предпринятых Крисом, показатель снизился до 20 млрд. Активы до 2008 года оценивались в 350 млрд долларов, а к 2013 году были на уровне 280 млрд. Капитал изменился с 25 до 20 млрд долларов. Удалось спасти компанию. И пойти снова в рост. Кризис миновал.

В июле 2014 года Крис стал CEO компании Hartford и руководит ей по сей день.