КАКИЕ CFO БУДУТ ВОСТРЕБОВАНЫ ЧЕРЕЗ ПЯТЬ ЛЕТ

Почему финансовому директору необходимо иметь опыт работы вне финансового департамента, поясняет Сэнфорд Кокрелл, глава глобальной «Программы CFO» и управляющий партнер американской «Программы CFO» компании Deloitte.


Что больше всего изменится в роли CFO в ближайшие пять лет?

Главное изменение — от CFO будут ожидать действий как от директора-катализатора. Это CFO, который может разработать стратегический план и исполнить же его как руководитель бизнес-подразделения, но с позиций финансового директора. Мы уже видим, что CEO и советы директоров ищут CFO, которые могут быть не просто лидерами в стратегии, но и в состоянии реализовать стратегии на практике. Также на эффективность CFO накладывают отпечаток такие факторы как скорость изменений и сложность бизнес-среды.

Как повлияет акцент на операционном CFO на тех, кто стал CFO традиционным путем через бухгалтерию и финансы?

Люди, которые всю свою карьеру были контроллерами, все равно могут стать эффективными CFO, так как сильные навыки в финансовой отчетности останутся важнейшей квалификацией. Крупным публичным компаниям, где CFO – это главный представитель компании для финансовых рынков. Тем более нужны такие финансовые директора, которые могут донести до рынка ситуацию в компании со всеми операционными деталями, метриками и стратегическим фокусом таким образом, чтобы рынок смог с помощью этой информации оценить компанию.

Но от CFO будущего ожидается наличие опыта и навыков вне финансового поля. Возможно, они изучали в школе политические науки, брали курсы по коммуникации или работали в продажах за рубежом, но они должны уметь связать финансовые познания с широким пониманием мира бизнеса.

Также, основываясь на наших наблюдениях в Deloitte, CFO должы начать доверять своей команде. Многие CFO, пришедшие из финансов, с трудом отрываются от старых привычных обязанностей. Чтобы сфокусироваться на своей роли Стратега и Катализатора, им нужна команда, которая может взять на себя роль Оператора и Стюарда.

Аналогично и CFO, приходящие из бизнеса или другой нефинансовой сферы, должны заполнить пробелы в бухгалтерии и финансовой отчетности. Важно, чтобы они могли оценить, есть ли у них первоклассная финансовая команда, способная поддержать слабые стороны.

Какие способности финансовой команды необходимы CFO в ближайшие годы, чтобы добиться поставленных целей?

Финансовым директорам нужны будут сотрудники на 4-5 уровней ниже в иерархии организации, которые работают в унисон с рычагами и драйверами, повышающими ценность компании. Компании доносят свою ценность до рынка через конференц-звонки, дни инвесторов и т.д. То есть, если бухгалтер тремя уровнями ниже в иерархии ведет учет данных, касающихся выручки, CFO должен спросить себя: «Понимает ли реально этот человек важность того или иного показателя, и как аналитики его воспримут, как оценят компанию?». Если ответ орицательный, то CFO с трудом сможет заставить компанию воспринимать финансовый департамент как партнера, и его вряд ли пригласят на обсуждения, где принимаются стратегические решения. Если ответ положительный, то это говорит о том, что CFO руководит командой, которая работает в нужном направлении и привносит ценность в компанию. Такого CFO будут рассматривать как эффективного партнера в бизнесе, который сможет взрастить и лидеров в своей команде финансистов.

Как финансовый директор может донести это до своей команды?

Те, кому это удается, очено активны в том, чтобы расширить кругозор и опыт своей команды. Такие CFO делают акцент на программах обучения, которые дают лучшим сотрудникам возможность получить ряд навыков и расширить познания в ключевых областях. Один из самых эффективных способов достичь этого – дать людям возможность провести время вне финансовой сферы. Например, тот CFO, который внедрил помощника контроллера в операционный отдел на год и, самое главное, гарантировал его возвращение обратно в финансы, в итоге получит сотрудника, который будет смотреть на бизнес и финансы в совершенно ином свете. Именно опыт такого рода создает устойчивую первоклассную финансовую организацию и рождает CFO будущего.

Как скорость и сложность изменений бизнес-среды влияет на роль CFO?

Я могу привести множество примеров, но остановлюсь на трех.

Первый. То, как быстро и широко информация о компании охватывают рынок, означают, что выстраивание отношений с инвесторами становится все более решающим для CFO. Он должен выдавать свою информацию на рынок быстро и также быстро адаптироваться под новые данные. Если результаты по одному и тому же активу, например, не соответствуют ожиданиям, и их анализирует по всем СМИ практически в момент их публикации, всего лишь одна метрика может нанести невероятный урон цене акций компании, если CFO не в состоянии быстро и убедительно объяснить, что происходит с активом.

Второй. Глобализация становится все большей частью бизнеса, и CFO необходимо играть бОльшую роль в принятии решений, касаемых междунардных рынков, особенно тех, где компании просто обязаны делать бизнес, несмотря на все операционные трудности. От CFO ожидается, что они будут в курсе глобальных событий, смогут планировать и понимать влияние геополитических событий за рубежом на бизнес компании. Китай, безусловно, дает как огромные возможности, так и представляет ряд проблем, а что насчет Кубы, например, с которой снимают эмбарго?

Третий. Именно CFO должны доносить до генеральных директоров понимание того, как прорывные события, от технологических достижений до геополитических событий, могут повлиять на бизнес-модель. Это означает разработку инструментов и метрик для оценки подобных событий. С точки зрения финансов и оценки рисков, CFO должен рассмотреть готовность включения таких метрик в расчеты и прогнозирование.

Как CFO может добиться того, чтобы финансовый блок опережал скорость изменений в бизнесе?

Достичь этого в ближайшие годы смогут, скорее всего, те CFO, кто сфокусируется на оптимизации распределения финансовых ресурсов. Это звучит как тактический подход, но даже если финансовый блок получает около 1% от общего бюджета, то CFO должен спросить себя: «За что я получаю 1% и что я с этим делаю, чтобы привнести ценность в компанию?». Это стратегическая перспектива и ответ на вопрос должен быть больше чем «я закрываю счета вовремя и выдаю высококачественные прошедшие аудит финансовые отчеты, которым верит рынок». Этого недостаточно, когда компания ищет финансового инсайта и анализа в режиме реального времени, чтобы принимать стратегические и операционные решения, о которых я говорил.

CFO придется самому решать, как в рамках этого 1% финансовый блок может привнести стратегическую и ориентированную на операционную деятельность ценность в компанию параллельно с традиционными обязанностями счетовода и оберегателя бизнеса. Один из путей – это использовать новые технологии и инструменты, которые позволят финансовым специалистам эффективнее работать с людьми и процессами.

Например, если надо на 30% меньше людей для выпуска финансовой отчетности, это значит, что есть на 30% больше людей для планирования, анализа и сотрудничества – это как раз те области, которые дают бизнесу инсайт и поддержку в принятии операционных решений. Это нелегко: свести 12 гроссбухов, 12 балансов и 12 стандартных процедур в одну систему. Это как поменять покрышки у движущегося автбуса. Но если это освобождает 30% ресурсов, то это дает множество людей, которых можно переключить на стратегические вопросы и работу в области налаживания бизнес-партнерства. Это дает великолепные возможности финансистам привносить большую ценность компании.