5 этапов и проблем управления дебиторской задолженностью: как выстроить взаимодействие внутри компании

Максим Тарасенко, MBA, финансовый директор датской компании UHRENHOLT

Максим Тарасенко, MBA, финансовый директор датской компании UHRENHOLT

Процесс управления дебиторской задолженностью – это совокупность рычагов, которая позволяет держать ее в заданных рамках с учетом уровня отгрузок. Он требует вовлеченности практически всех отделов компании. Определим этапы этого процесса и правила, которые помогут держать дебиторку под контролем. Рассмотрим внутренние противодействия, мешающие управлять задолженностью контрагентов.


Процесс по работе с нашими контрагентами начинается в момент сбора информации о них и продолжается до момента поступления денег на наш счет. Принцип «Мы отгрузили, и дальше все не так уж важно» тут не работает. Задолженность клиентов, по которой не подошел срок оплаты (в зависимости от канала продаж, типа клиента и его географической удаленности он может составлять от 3 до 60 дней), находится в фазе наблюдения, просроченная дебиторка (с момента третьего дня просрочки до +20% в днях к сроку отсрочки платежа) – в зоне повышенного внимания, сильно просроченные долги (свыше 20% в днях к оговоренной отсрочке оплаты) – предмет активных действий (внутренних и внешних), пусть и не всегда популярных.

Моя практика показывает, что определенные и лучше прописанные правила работы с дебиторской задолженностью делают этот процесс более эффективным, сокращаются сроки получения денег от клиентов. Прежде чем прописывать эти правила, надо определить внутри компании, кто и на каких этапах будет ответственным за работу с дебиторкой:

  • кто мониторит оплаты;
  • кто рассылает отчеты сотрудникам и клиентам;
  • кто взыскивает долги.

Внимание!

Не стоит увлекаться формализацией правил. Иначе вы рискуете потерять фокус на бизнесе, особенно в нынешних реалиях.

Далее на основании своей практики я рассмотрю:

  • этапы управления дебиторской задолженностью;
  • предпосылки для успешного вовлечения всех «нужных» отделов в работу;
  • внутренние проблемы, которые мешают управлять долгами.

Этапы работы с дебиторской задолженностью

Для наглядности этапы работы с дебиторской задолженностью и связанные с ними процессы опишу в схеме 1.

Схема 1. Этапы работы с дебиторской задолженностью

Этап 1. Принятие решения о работе с контрагентом

Отдел продаж находит клиента, хватает его «мертвой хваткой». После этого важно провести оценку потенциального партнера (due diligence), определить:

  • насколько он может быть нам интересен;
  • каков возможный объем продаж с ним;
  • какова его средняя маржинальность;
  • какой тип продуктов он будет покупать;
  • может ли он выполнять специфичные условия в отношении нашей продукции. К примеру, наличие складов, условий особого хранения продукции, лицензии, разрешения и т.п.;
  • насколько стабильно его финансовое состояние;
  • прозрачна ли его юридическая структура;
  • есть ли аффилированность и судебные дела;
  • солидная ли деловая репутация данного контрагента и т.п.

Таблица 1. Оценка контрагента

Политики компании Оценка контрагента (due diligence)
Вовлеченные отделы Продаж, юридический, финансовый
Цепочка процесса Отдел продаж приводит клиента, юридический/финансовый проводят оценку контрагента и рисков, подтверждение возможности заключения договора

 

Результаты оценки контрагента помогут определить:

  • степень риска;
  • возможный кредитный лимит;
  • перспективность сотрудничества с ним;
  • рост кредитных лимитов на последующие периоды.

Этап 2. Определение условий работы, подписание договора

На данном этапе, исходя из оценки рисков и ожиданий роста совместного бизнеса с контрагентом, мы должны определить, на каких условиях будем работать с контрагентом, включая:

  • кредитный лимит;
  • отсрочку;
  • штрафные санкции.

Внимание!

В процессе определения условий работы с контрагентом обычно используется принцип SoD (англ. segregation of duties – разделение полномочий), когда лицо, участвующее в переговорах, не имеет право принимать решение по контрагенту. Так удастся полностью исключить заинтересованность сотрудника.

Таблица 2. Определение условий работы

Политики компании Контрактная политика, политика по управлению дебиторской задолженностью (кредитная политика)
Вовлеченные отделы Продаж, юридический, финансовый
Цепочка процесса Отдел продаж определяет возможные условия работы, финансовый отдел подтверждает/корректирует, происходит согласование и подписание договора

 

Схема 2. Условия работы в зависимости от клиента и маржинальности

shed2

Далее прописываем условия в договоре.

Этап 3. Работа по договору

Это – этап отгрузок/оказания услуг. Многие не совсем верно обозначают его как единственный, предшествующий получению денег.

Первостепенная задача в рамках данного этапа – оформление соответствующих документов/документирование операций.

Таблица 3. Оформление документов/документирование операций

Политики компании Правила документооборота (архивирования и хранения документов)
Вовлеченные отделы Продаж, бухгалтерия, документооборот
Цепочка процесса Происходит оказание услуг по договору, подписание документов, запись проводок, архивирование документов

 

Внимание!

Важно разработать правила документооборота (архивирования и хранения документов). Это позволит избежать пропажи документов, случаев, когда они будут оформлены неверно. Особенно актуально при отгрузках в день более несколько сотен.

Этап 4. Ожидание оплат

На данном этапе мы выжидаем оговоренный срок отсрочки и отслеживаем, чтобы определенный кредитный лимит не был превышен при последующих отгрузках. Первостепенные задачи – мониторинг, напоминание.

В данный этап я включаю систему напоминаний до момента просрочки – предварительную до момента оплаты («напоминаем вам о предстоящем платеже»).

Таблица 4. Ожидание оплат

Политики компании Политика по управлению дебиторской задолженностью (кредитная политика)
Вовлеченные отделы Продаж, кредитного контроля
Цепочка процесса Создание ограничений в ERP по лимитам/блокировке отгрузок при заданных условиях, рассылка отчетов по задолженностям, рассылка напоминаний клиентам, звонки клиентам

Этап 5. Взыскание и поступление средств

Обратите внимание, что на этом этапе вовлеченность отдела продаж желательна, но не обязательна. Основная ответственность переходит к юридическому отделу. Включается система напоминаний. Далее мы запускаем юридическую машину взысканий с простыми, но разрушительными для партнерства, методами.

Таблица 5. Взыскание и получение денег

Политики компании Правила претензионно-исковой работы
Вовлеченные отделы Юридический, бухгалтерии, кредитного контроля, контроллинга, высшее руководство
Цепочка процесса Письменные напоминания, проведение переговоров, отслеживание поступлений, возможный пересмотр лимитов, возможное взыскание либо решение о реструктуризации долга, создании резервов под плохую задолженность в отчетности.

 

Внимание!

Необходимо разработать правила работы с просроченной задолженностью, продумать схему создания резервов под нее. Чтобы исключить затягивание процесса, претензионно-исковая работа должна быть четко прописана с указанием ответственных.

Несмотря на наличие этапов и правил по работе с дебиторской задолженностью, а также понимания и общего согласия сотрудников следовать им, в процессе выстраивания взаимодействия с контрагентами могут возникнуть проблемы. Опишу их подробно.

Проблема 1. Повторяющиеся исключения, которые становятся правилом и прецедентом

Любое взвешенное с точки оценки риска отступление от правил приводит к ощущению возможности повторить этот опыт, дает сотрудникам право утверждать:

  • «мы же раньше отгружали на этих условиях»;
  • «мы ведь раньше отгружали этому контрагенту при наличии просроченных платежей».

При этом, как правило, сотрудники не берут во внимание тот факт, что с момента последнего «прецедента» ситуация изменилась:

  • сумма дебиторской задолженности уменьшилась/увеличилась;
  • количество дней и сумма пророченной задолженности иные, чем раньше.

Чтобы не было таких прецедентов, необходимо каждый раз делать следующее.

1. «В ручном режиме» проводить переоценку рисков. Делая эту переоценку, надо исходить из динамики платежей/неплатежей по конкретному контрагенту.

2. Документировать, насколько сильно отступили от правил. Дело в том, что при наличии большого количества контрагентов не всегда легко вспомнить, почему было сделано так или иначе.

3. Вовлекать в процесс принятия решения не только менеджера, но и вышестоящего сотрудника отдела продаж. Так вы сможете гораздо более взвешенно оценить риски.

4. Заставлять сотрудников по максимуму выполнять свои обязанности в рамках оговоренных правил. Если этого не делать, они пойдут по пути наименьшего сопротивления для достижения цели – или переговоры внутри компании, или переговоры с клиентом.

И главное правило – исключения из правил должны:

  • оставаться исключениями;
  • осуществляться на высшем уровне – так они не станут рутиной;
  • быть некомфортны для всех.

Только в этом случае исключения из правил не будут восприниматься, как наиболее правильный и легкий путь. Правильный же путь – это получение денег с должников по принятым правилам.

Когда стоит отступить от правил, пересматривать их

У компаний с уникальным продуктом есть своя группа клиентов. Они спокойно могут диктовать условия продаж, не отступая от своих правил по работе с дебиторами.

Но если у компаний нет такого продукта, они должны пересматривать правила/политики/положения в соответствии с существующими реалиями. Так, сейчас часто контрагенты, имеющие основные средства, солидные запасы, ведущие активную хозяйственную деятельность, не всегда могут заплатить вовремя. В правила важно зафиксировать взвешенный подход к оценке таких рисков. Правильный вопрос должникам будет «Насколько велик риск неоплаты?».

Но поскольку баланс «риск-отгрузки» сейчас крайне хрупкий, важно не скатиться в management by exceptions (управление через исключения). Сделать это можно с помощью «ручного» принятия совместных решений на соответствующих уровнях иерархии. Ибо не все ситуации сегодня можно прописать правильно на все 100%. Слишком много изменений.

Проблема 2. Отдел продаж не считает важным сбор денег с клиентов

Именно отдел продаж предлагает условия работы с клиентами, плотно взаимодействует с ними в ходе сделки. Увлекаясь решением этой главной задачи, сотрудники забывают участвовать в процессе получения денег (см. этап 5). Порой они намеренно уклоняются от данной части своих обязанностей, аргументируя это тем, что «нужно продавать, а не деньги собирать». Контраргумент «Продажа заканчивается в момент поступления оплаты, а не в момент отгрузки» слабо действует.

Но все же решение проблемы есть. Надо в бонусном плане отдела продаж держать фактор начисления сумм, который находится в прямой зависимости как от своевременного поступления средств от клиентов, так и от поступления денег вообще. Таким образом сотрудники будут первыми среагировать на ухудшение состояние клиента.

Проблема 3. Запоздалая заинтересованность отдела продаж регулировать долги

До определенного момента мы все стараемся избегать конфликтов и вести себя «дружелюбно» по отношению к окружающим. Мы не всегда любим напоминать про долги, и сотрудники отдела продаж – не исключение. Они находят клиента для компании, выстраивают с ним бизнес, по сути, проходят с ним определенные этапы развития. И поэтому они не готовы перейти от напоминаний о задолженности к активному требованию платежей (см. этап 6). Обойти это «слабое звено» помогает подключение других отделов к работе с просрочками.

Есть и еще два способа.

Способ 1. Прописанная система напоминаний. В ней надо описать все, что происходит на определенный день просрочки в зависимости от категории клиента/канала продаж и т.д. Пример упрощенной системы напоминаний приведен в табл. 6.

Таблица 6. Упрощенная система напоминаний

Напоминание Когда Действия Ответственный сотрудник
1. При наступлении срока оплаты Звонок или email клиенту Ответственный менеджер по продажам, копия/информацию – кредитному контролеру
2. В течение пяти рабочих дней после Напоминания 1 Переговоры и переписка с целью получения в письменном виде дат поступления денег (email, гарантийное письмо) Ответственный менеджер по продажам, копия/информацию – кредитному контролеру
3. Не позднее, чем через пять рабочих дней после Напоминания 2 Отправка напоминания клиенту с уведомлением Кредитный контролер
4. Не позднее, чем через пять рабочих дней после Напоминания 3 Официальное письмо с требованием погасить просроченную задолженность, подготовка документов по взысканию Юрист

 

Способ 2. Автоматическая рассылка напоминаний клиентам через ERP-систему компании. Варианты содержания рассылки:

  • подходит срок платежа;
  • у клиента есть просроченная задолженность;
  • возможные действия претензионного характера.

Подобную рассылку можно делать и сотрудникам отдела продаж/юристу. Варианты содержания рассылки:

  • сведения о задолженности;
  • количество дней просрочки/накладных/размер долга.

Эта информация поможет готовить более персонифицированные письма клиентам – в зависимости от их статуса, размера бизнеса и прочих условий

Проблема 4. Нерешительность при остановке отгрузок

Я часто слышу от сотрудников такой аргумент: «Остановка отгрузок в адрес контрагентов, не производящих оплаты, приведет к падению продаж. Могут появиться проблемы при возобновлении отгрузок, так как партнер переключится на продукцию конкурентов». Логика в этих словах есть. Поэтому следует учитывать, что за моментом задержки оплаты не должен сразу следовать момент остановки отгрузок. «Рубильник» не должен иметь только положения «вкл./выкл.». Между ними в идеале должно пройти еще несколько этапов:

  • напоминание о предстоящем платеже;
  • письмо о наступившей просрочке;
  • звонок клиенту и т.д.

Это исключит аргумент, что проблема неизвестна, и неоплаты возникли из-за формальных причин. К примеру, некорректные или потерянные документы.

Если все-таки от клиента нет ни денег, ни реакции, то необходимо понять его статус:

  • Статус 1. Контрагент имеет серьезные проблемы и поэтому не платит;
  • Статус 2. Это временные трудности контрагента. У контрагента есть задержанные обязательства и, возможно, у него есть и большие активы – больше его долгов;
  • Статус 3. Статус клиента неизвестен. Если ваш контрагент имеет такой статус, принятие решения крайне затруднительно. В данном случае нужно заняться сбором информации, как через открытые источники, так и через сотрудников отдела продаж, чтобы прийти к статусу 1 или 2.

Когда будет понятен статус контрагента, и для финансистов, и для сотрудников отдела продаж, решение станет очевидно.

Если есть некоторые разногласия по поводу того, временные это или критичные проблемы клиента, можно использовать два приема, чтобы выкристаллизовать ясность.

Прием 1. Подписание с клиентом графика с оплатами уже в ближайшее время. При нарушении данного графика, мы получаем еще один аргумент, что клиент мигрирует в статус 1.

Прием 2. Разовая некрупная отгрузка клиенту. Лучше сделать отгрузку под часть оплат. Она даст сигнал всем, что это – исключение взамен получения определенных обязательств со стороны контрагента: графика оплат/отгрузок, определенных объемов закупок и т.д. Если клиент выполнит свои обязательства, он постепенно сможет переместиться в статус 2, если нет – в статус 1.

Проблема 5. Сбой системы идентификации «свой-чужой»

Распространенное явление, когда сотрудники отдела продаж, слишком часто общавшиеся с клиентами, «переходят на их сторону», отстаивая именно их точку зрения, а не компании. Они пытаются вас убедить в том, что отгрузку надо произвести в любом случае. Аргументы:

  • клиент надежный;
  • он точно заплатит;
  • мы с ним давно работаем.

И чем лучше ваши сейлзы, тем активнее они будут «продавать» вам клиента и его «отличное» финансовое состояние. На основании этого вы всегда можете проверить эту информацию, запросив документацию и данные клиента. Гораздо хуже, если полностью отсутствует информация о нем. В этом случае нужно понять, временные ли это трудности или постоянные, попросить у отдела продаж доказательства того или иного статуса.