КАК ИТ-ДИРЕКТОРА ВЫБИВАЮТ ФИНАНСИРОВАНИЕ У CFO

Чтобы выбить из финансового директора деньги под свои проекты, IT-директорам приходится идти на всякие ухищрения. У них есть профессиональные приемы охмурения CFO, о которых последним полезно будет узнать. CFOCAFE предлагает вам проверить, может, IT-директор их уже отрабатывает на вас.

В 42 процентах частных компаний IT-директор (CIO) подчиняется финансовому директору (CFO). В публичном секторе ситуация проще: 76 процентов IT- и финансовых директоров подчиняются одному и тому же руководителю в организации. По той же статистике, 26 процентов решений, связанных с IT-инфраструктурой, авторизуются у финансового директора, и только 5 процентов решений IT-директора принимают самостоятельно. Таковы результаты исследования, который в 2010 году Gartner провел совместно с Financial Executives Research Foundation.

Даррен Шоен, IT-директор Центра искусств Броварда (входит в топ-10 самых посещаемых театров в мире, ежегодно на его сценах показывается свыше 700 спектаклей, которые посещают более 600 тысяч зрителей), делится своим опытом успешных коммуникаций с финансовым директором.

«Я работаю с моим финансовым директором уже семь лет и никогда не слышал “нет” по проектам. Частично это связано с тем, что я прихожу к нему только за тем, что мне реально нужно, а также потому, что у меня с ним выработались прекрасные отношения. Это заняло много времени и сил, но оно того стоило. Многие CFO изначально помыкают IT-специалистами, но такое отношение проходит, если разговаривать с ними на понятном им языке и работать сплоченно».

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА ПОЛУЧИТЬ ДЕНЬГИ У CFO

Чтобы финансовый директор всегда одобрял финансирование IT-проектов, Даррен Шоен руководствуется четырьмя принципами.

Принцип 1. Предлагайте варианты

Когда идете к финансовому директору выбивать финансирование для проекта, важно приготовить для него список из двух-четырех вариантов. Если вы покажете ему только один вариант проекта, то неизбежно натолкнетесь на его вопросы о возможности сделать все за меньшие деньги. Наличие вариантов даст вашему финансовому директору иллюзию выбора. Среди предлагаемых вариантов должны быть парочка дорогих и один вариант, который реально устроит вас и ваш проект. Более дешевые варианты лучше не включать, так как CFO, скорее всего, будет склоняться именно к нему.

Принцип 2. Обоснуйте трату каждой копейки

Каждый пункт финасирования проекта должен быть четко обоснован. Надо придерживаться простого подхода: 15 слов обоснования на каждую строку расходов. И, безусловно, надо быть готовым отстоять эти цифры. Рано или поздно CFO привыкнет, что на все его потенциальные вопросы уже есть ответы на бумаге, и перестанет их задавать каждый раз. Финансовых директоров не интересуют технические характеристики кабелей, серверов и прочего железа. Их интересуют лишь деньги.

Принцип 3. Избегайте технического жаргона

Лучше всего избегать чересчур технической лексики, особенно если финансовый директор не особо разбирается в этой теме. Разговаривать с ним надо, применяя минимум технической терминологии. Сообщите ему, сколько денег нужно потратить и что именно в конечном итоге будет сделано, но не акцентируйте внимание на том, как это будет делаться. Если CFO задаст технический вопрос, надо отвечать как можно проще, не вдаваясь в детали и устройство кабелей. Иначе финансового директора перемкнет. Стоит потренироваться на ком-то, кто тоже не является знатоком технологий, например на родственниках, и попытаться донести до них суть предлагаемых решений.

Принцип 4. CFO решает

Один из важнейших моментов – добиться того, чтобы финансовый директор думал, что это он принимает решение. Можно их подтолкнуть и таким образом: спросить, сколько денег хочет потерять CFO? Если что-то случится и проблему не удастся предотвратить, то IT-инфраструктура не будет работать 10 часов и компания будем терять по 15 000 долларов в час. Если реализовать дешевый вариант решения проблемы, то вернемся в рабочий режим только через 24 часа и это обойдется еще в 24 000 долларов. А можно принять более дорогое (и желаемое IT-директором) решение, но вернемся к работе через 15 минут. Наличие вариантов, которые подталкивают на самом деле к выбору искомого, создают иллюзию, что CFO тоже участвует в процессе и что выбирает лучшее из возможного. Вот так и можно получить то, что хочешь.

GOOD_IBM_ceo_cfo_cio_2

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ

Сэм Честермен, CIO в IPG Mediabrands:  «В течение недели я переписываюсь с CFO по разным вопросам, на еженедельной встрече с глазу на глаз обсуждаю с ним список из 10 критически важных вопросов. Также я не беспокою финансового директора по проектам ценой в 5000 или 10 000 долларов, но все, что требует инвестиций в 100 000 долларов, несомненно с ним обсуждаю. CIO должен понимать, какие роли исполняет и какие вопросы решает CFO в организации. Учитывая, что финансовый директор сегодня вовлечен практически во все сферы деятельности компании, это понимание хода мысли и навыков CFO крайне необходимо, так как дает IT-директору возможность лучше обосновать свои запросы».

Эд Брадман, CIO в KKR: «IT-директору важно владеть финансовой терминологией и разговаривать с CFO на его языке. При презентации проекта необходимо сразу показать, как он принесет прибыль, сохранит деньги или уменьшит риски для компании, иначе нет смысла и начинать разговор. Крайне важно знание всех деталей на тот случай, если вдруг у финансового директора возникнет вопрос. Еще лучше, если проект уже поддерживают руководители тех или иных бизнес-единиц компании. В случае склонения к позитивному решению CFO может сразу с ними проконсультироваться и понять их готовность к исполнению. Также не стоит налаживать взаимоотношения только с финансовым директором. Неплохо бы выстроить отношения и со всем его отделом».

Мэтт Оде, CIO в Thrifty White Drug Stores: «У меня был выбор, кому докладывать: генеральному или финансовому директору. Выбрал CFO, поскольку тот был более “технически” продвинутым. Это было лучше для организации. В обязательном порядке я встречаюсь с CFO раз в неделю и разговариваю с глазу на глаз обо всем, что происходит в IT-департаменте в рабочем плане. Когда доходит до составления бюджета, я тщательно расписываю не только денежные затраты, но и всю временную шкалу проектов. Необходимо понимать бизнес-процессы в компании и четко показывать, где IT-проекты помогут бизнесу в целом. Каждый предлагаемый вариант должен содержать и оценку рисков».