Почему 70% времени CEO тратит на обход офиса

Больше половины рабочего времени Сухейль бин Тарраф, глава компании Tanfeeth из ОАЭ, посвящает общению с сотрудниками на их рабочих местах. Шокированный сначала персонал быстро привык к этому. А вскоре такой ход CEO сказался на финансовых показателях компании.


Идеи традиционного бережливого производства, которые были разработаны компанией Toyota в 1950-х годах, плавно трансформировались в идеологию бережливого управления (lean management), которая адаптирована в первую очередь для сервисных компаний. Бережливое управление базируется на 4 основных принципах:

  • объединить миссию компании, ее стратегию и цели;
  • определить более эффективные пути работы компании;
  • предоставить клиенту именно то, что представляет для него настоящую ценность;
  • максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников.

Как конкретно воплотить в жизнь эти принципы, на реальных примерах из своей практики показывает Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth.

Дубаи — все еще молодой город. Повсюду небоскребы. Но бизнес-практики и системы управления серьезно отстают от инфраструкрутры. Нет заданного уровня сервиса. Банки оказывают практически идентичный набор услуг. И то, чем можно отличаться от конкурентов в лучшую сторону, — это уровень сервиса. К примеру, изготовить банковскую карту банки обещают обычно за три дня. Но дав такое базовое обещание, можно постараться снизить срок его исполнения до двух дней, что повысит лояльность клиентов. В регионе это пока мало кто понимает. Но Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth, увидел в этом возможность.

Компания Tanfeeth, филиал Emirates NBD – одного из крупнейших банков Персидского Залива, основана в 2009 году. Концентрируется она на работе с базами данных, а также предоставлении клиентам голосовых сервисов, оказывает услуги колл-центров, коллекторские, финансовые, бухгалтерские, кадровые и стандартные банковские услуги. Причем Tanfeeth обслуживает не только свою головную компанию, но также и другие организации. И уже 36% прибыли Emirates NBD обеспечивает именно Tanfeeth.

В 2007 году CEO компании Сухейль бин Тарраф курировал интеграцию HR департаментов объединившихся банков Emirates Bank и National Bank of Dubai, общая численносгь сотрудников которых составляла 8 000 человек. Тогда он увидел возможность для создания новой компании, основанной на принциах бережливого управления. В 2009 году Сухейль бин Тарраф посетил программу английского банка по бережливому управлению, а дополнив предложенную систему управления собствеными мыслями, начал внедрять ее у себя в Tanfeeth, чтобы выгодно отличаться от конкурентов. Внедрив приницпы бережливого управления на самых ранних этапах становления компании, ему удалось повысить ее эффективность и вовлеченность сотрудников в работу, несмотря на бурный рост Tanfeeth. Компания получила тщательно выверенную методику создания системы управления и выстраивания бизнес-процессов.

БАЗА БЕРЕЖЛИВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Бережливое управление Tanfeeth внедряла с целью:

  • стать номером один в регионе по предоставлению первоклассного сервиса в своей сфере и с такой сильной системой управления, которую сложно скопировать;
  • стать настоящим институтом талантов. Инвестиции в таланты создают устойчивую базу для вывода компании на новый уровень.

Бережливое управление помогает в целом ряде вопросов.

Во-первых, например, кредитную заявку можно считать началом бизнес-процесса, но в компании смотрят на нее шире: для заемщика это инструмент для покупки дома или оплаты обучения детей. В Tanfeeth доводят до своих клиентов, что займ – лишь ступенька для достижения определенной цели.

Во-вторых, благодаря внедрению бережливого управления задачи становятся настолько очевидны и просты, что у менеджеров компании нет шанса как-то воспринимать и трактовать их субъективно. В кабинете Сухейля бин Таррафа стоит огромная доска для рисования, на которой графически отражается текущий уровень эффективности работы компании в целом. У других руководителей компании есть точно такие же доски, но для их уровня ответственности.

В-третьих, бережливое управление — это не проект, а культура. И если сотрудники ее не примут, то ничего не будет работать. Компании Tanfeeth удалось ее создать. Занял весь процесс у них около шести месяцев, в течение которых 2-3 раза в неделю руководство компании проводило совещания, на которых обсуждали и оттачивали миссию, пять ключевых ценностей и стиль работы. Но это стоило того. Все руководители теперь понимают эти ценности досконально, потому что они сами их разработали, никто из них не сможет сказать, что так рекомендовал сторонний консультант.

Вот пять ценностей компании Tanfeeth:

  • единство команды, когда все ее участники сопричастны;
  • непрерывное улучшение подразумевает, что это только начало и нужно еще много работать, ошибки являются частью этого процесса: они вскрывают проблемы, а значит, благодаря этому, компания может улучшить свои процессы;
  • принцип уважения, под которым имеется в виду не только пунктульность, оперативные ответы клиентам и коллегам, уважение разных религиозных и культурных особенностей работы с клиентами, но и более полное раскрытие своего потенциала и помощь в этом коллегам;
  • целостность, когда обещание должно быть выполнено;
  • клиент превыше всего, никогда не говорить ему «нет».

ТРИ РЕШЕНИЯ «БЕРЕЖЛИВОГО» РУКОВОДИТЕЛЯ

Чтобы реализовать ценности компании на практике, руководитель Tanfeeth реализовал три неожиданных решения.

tar2

Решение 1. От 50 до 70 процентов своего рабочего времения Сухейль бин Тарраф посвящает обходу компании: проходится по всем этажам и офисам. Сначала сотрудники чувствовали себя некомфортно в связи с этим, но потом привыкли. Стали улыбаться, разговаривать, а затем совершенно открыто общаться с генеральным директором о рабочих проблемах, просить его о помощи или комментировать те или иные действия компании.

Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth:

«CEO может быть очень одинокой должностью. Это каждый руководитель решает для себя. Я же не хочу быть одиноким, я иду и провожу время с людьми непосредственно на их рабочих местах. Я сам хотел увидеть работу всех базовых элементов. Я сидел со всеми в колл-центре, на звонке, и сам видел, как работают наши сервисы и ИТ-приложения. Это воодушевляет людей. Если люди видят тебя на своем рабочем уровне, они проявляют уважение к тебе. И мы ожидаем это от всех руководителей. На каждом этаже у нас есть специальные доски, где менеджеры расписываются, что они побывали в тех или иных департаментах. Если на доске мало подписей, — это проблема, и мы быстро на нее реагируем».

Сухейль бин Тарраф советует лидерам бережливого управления записывать все, что происходит с ними за день. Раньше он, как CEO, постоянно был на встречах и совещаниях, теперь же планирует день так, чтобы у него были эти 50-70 процентов времени для работы с людьми на рабочих местах. Все совещания директоров в компании проводят во второй половине дня, в первой же – все работают на этажах.

Решение 2. Глава компании еженедельно собирает на встречу всех сотрудников. На них проводятся сессии вопросов и ответов, сотрудники награждаются за успехи, публично признаются их таланты.

Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth: «Для меня самое главное – это люди. Я – это их расходы. Это они платят мне зарплату».

Глава компании также проводит частные встречи с менеджерами всех уровней, где они сверяют, что все процессы понимаются одинаково, и обсуждают проблемы и трудности.

Решение 3. И, наконец, у CEO есть внутренний сайт «Спроси Сухейля», где сотрудники могут задать любой вопрос и получить на него ответ в течение 48 часов.

Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth: «Люди могут задать мне любой вопрос. Я уверен, что такого раньше у нас в регионе не было».

В этом и заключается подход Tanfeeth к процессу «причина-повод-проблема-решение». После обхода рабочих мест на своих встречах руководство решает проблему уже сразу для всей группы в целом, а не рассматривает лишь единичный случай. Это позволяет гораздо более эффективно использовать время директоров.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Процесс расширения и развития компании и осваивание новых сервисов в Tanfeeth делят на три этапа по три месяца.

Первые три месяца — хаос. Внедряется система бережливого управления, агенты компании мало что понимают и находятся в тупике.

Вторые три месяца — созревание плодов. Сотрудники начинают видеть результаты своих усилий, агенты втягиваются в работу по новым правилам, появляется общий настрой.

Третьи три месяца — мяч на стороне сотрудников. Они исполнены энтузиазма, поэтому большинство решений и предложений по улучшению работы идет уже снизу.

Персональный ход

Tanfeeth привлекает на работу очень много экспатов. Это связано в первую очередь с огромной разницей в опыте у них и у местных сотудников: у экспатов он составляет как минимум 4-5 лет, местные же специалисты зачастую только окончили учебные заведения. Однако в Tanfeeth есть программы, которые помогают молодым специалистам быстро развиваться и расти:

  • программа ежеквартальной оценки их прогресса;
  • программа менторства продолжительностью 9 месяцев, в течение которых за каждым молодым специалистом закрепляются 2-3 ментора;
  • программа зарубежного обучения для перспективных сотрудников.

Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth: «Мы активно направляем талантливых сотрудников на обучение за границу, чтобы они увидели другие культуры и не замыкались в своем аквариуме. Мы хотим сделать из них лидеров будущего».

За 18 месяцев число сотрудников компании выросло с 200 человек до 2000. При этом на каждые 200 сотрудников выделили по одному кадровику, линейных HR, которые держат руку на пульсе этой группы и оперативно решают все их вопросы. По признанию Сухейля бин Таррафа, линейных HR следовало ввести гораздо раньше и больше времени выделить на доведение до сотрудников прицнипов бережливого управления.

Сухейль бин Тарраф, CEO компании Tanfeeth: «Если бы мы не строили компанию на принципах бережливого управления, то в лучшем случае у нас ушло бы много лет на то, чтобы добиться того успеха, которого мы в итоге добились».