Новогодний book-trip: 5 книг, которые помогут подняться по карьерной лестнице

Анжела Валиева, секретарь совета директоров, заместитель руководителя аппарата председателя правления АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ПАО)

Анжела Валиева, секретарь совета директоров, заместитель руководителя аппарата председателя правления АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ПАО)

Во время длинных новогодних каникул можно найти время и на общение с семьей, и на посиделки с друзьями, и на тщательное и вдумчивое построение карьерного плана на год. Книги, которые я предлагаю прочесть, вам в этом очень помогут.


Книга 1. Никита Непряхин. Убеждай и побеждай: Секреты эффективной аргументации

9785961451603-2015«Argumenta ponderantur, non numerantur» — «Сила аргументов не в числе, а в весомости».

1. Тезис должен быть ясным и точным. Формулируя тезис, нужно задаться вопросами: вся ли терминология в нем раскрыта, все ли слова понятны, насколько точно он выражен и насколько правильно его понимает реципиент или аудитория?

Приводите четко сформулированный, ясный тезис в самом начале своего выступления. Не обязательно говорить: «Мой тезис – такой-то». Лучше использовать предложения типа «Я глубоко убежден в том, что…», «Передо мной стоит задача доказать, что…», «Я уверен, что…» и т.д.

2. Подготовьте максимальное число аргументов. Проанализируйте ситуацию с разных сторон. Постарайтесь сначала убедить самого себя. Интересно проанализировать, как используют эмоциональную аргументацию крупные сетевые компании. Создатели Mary Key и Herbalife используют изумительно грамотные и отточенные технологии эмоциональной аргументации — так называемые истории успеха. Ее может поведать воодушевленная женщина с горящими глазами, рассказывающая, каким гадким утенком она была до знакомства с ПРОДУКТОМ.

3. Спрогнозируйте контраргументы. Продумайте ответы на них. Выступая перед недоброжелательной аудиторией, начинаем строить линию аргументации с самого сильного аргумента, а самый слабый используем в конце своей речи, и наоборот. И помните, для подтверждения своей правоты хватает от трех до пяти сильных аргументов.

4. Помните о правиле избирательности аргументов. Основа любой эффективной линии аргументации, любого убеждения — аргументы, специально подобранные под аудиторию, с учетом уровня знаний, социального статуса, возраста и пола, образования, интересов, политического и религиозного положения собеседников. Один и тот же аргумент не может быть на 100% эффективен для разных людей.

5. Завоюйте роль эксперта и авторитета в обсуждаемой области. Покажите, насколько хорошо вы знаете тему, на которую дискутируете.

6. Говорите твердо и демонстрируйте уверенность в себе. Человек воспринимает информацию в следующей пропорции: 7% — через вербальные средства (слова, фразы, предложения), 38% — с помощью вокального канала (тембр голоса, громкость речи, четкость, дикция, интонация) и почти 55% — путем использования невербального канала коммуникации (поз, мимики, жестов, пантомимики). А это означает, что гораздо важнее не то, ЧТО мы говорим, а то, КАК мы говорим, КАК держимся перед аудиторией или реципиентом.

7. Повторяйте наиболее важные моменты речи, воспроизводите самые сильные аргументы. Необходимость повторять самые ключевые моменты связана еще и с тем, что существует избирательность восприятия информации любым человеком. Психологами доказано, что он усваивает в первую очередь лишь ту информацию, которая не противоречит его опыту, убеждениям, желаниям и потребностям.

8. Избегайте откровенной конфронтации. Облегчайте собеседнику возможность с вами согласиться и принять вашу точку зрения. Используйте разумное сочетание твердости и готовности пойти на компромисс.

9. Следите за реакцией собеседника или аудитории. Регулярно получайте обратную связь.

10. Всегда делайте яркое и запоминающееся заключение. Резюмируйте свою речь.

Книга 2. Джек и Сюзи Уэлч. Вместо МВА. Полезные советы от легендарных менеджеров

1014121424«Здесь мука, но не смерть»

Данте

Самый большой стресс испытывают менеджеры среднего звена, настроенные на карьеру. Ответственности уже много, а административного ресурса, да и полномочий на принятие решений недостаточно. Как показывают многочисленные исследования, только повышением уровня вознаграждения лучших сотрудников не удержать, самое главное вовлеченность. Что делать, если на протяжении длительного времени вы находитесь в карьерном тупике? Для начала выслушать экспертов с мировым именем.

1. Первая причина карьерного тупика может скрываться в отсутствии у компании позиции, на которую вас можно повысить. Над вами есть блокирующий – ваш руководитель, который отлично справляется с работой и не планирует уходить на пенсию, сменить отрасль или переехать в Толедо. Он, кстати, тоже может иметь над собой блокирующего.

Совет. Если над вами есть блокирующий, у вас есть всего один вариант: решить, как долго вы готовы терпеть этот застой. Именно решить. Назначьте дату, когда вашему терпению придет конец.

2. Еще одна причина тупика в карьере – неправильное представление о важности наличия опыта работы в разных функциональных направлениях. Не стоит переходить с позиции на позицию по горизонтали. Делайте то, что у вас хорошо получается.

Совет. Если у вас действительно есть талант к чему-то и вы намеренно переходите на другое направление, где уже не столь талантливы, то это как если бы лучший бомбардир чемпионата по хоккею решил перейти в баскетбольный клуб. (Вспомните, как Майкл Джордан решил стать профессиональным бейсболистом; мы все помним, чем это кончилось.) Не надевайте коньки на баскетбольный матч. Это железный способ оказаться в карьерном тупике.

3. Бывает, что карьера оказывается в тупике из-за поведенческих проблем. Слишком мягко сказано. Речь о тех, кто ненавидит руководство: внешне вроде играет по правилам, а внутри сочится презрением и злобой к организации и ее лидерам.

Совет. Даже если у вас есть и ум, и способности – а ненавидящие руководство часто обладают и тем и другим, – никто из вышестоящих и пальцем не шевельнет, чтобы помогать тем, кто его ни во что не ставит. И иначе быть не может.

Очень часто сотрудники, которых не повышают, считают, что проблема не в них, а в компании.

4. Вы недостаточно эффективны. Это не означает, что вы недостаточно усердно работаете. Вы, вероятно, выкладываетесь полностью. Но последнее место, где усилия значат больше результата, – начальная школа. А тут реальная жизнь.

Совет. Для продвижения вперед недостаточно вовремя выполнять домашние задания. Нужно устанавливать планку выше и набирать дополнительные очки.

Итак, надо стремиться превосходить ожидания, а кроме того, постоянно искать возможность показать широту и глубину своего ума, берясь за трудные задания. Трудные, заметные задачи, особенно такие, которыми больше никто заниматься не хочет.

Книга 3. Нина Зверева. Со мной хотят общаться

1016165644Мы все очень разные: холерики и меланхолики, яркие и молчаливые, кто-то любит общаться, a кто-то — слушать. Нина Зверева — очень опытный бизнес-тренер и эксперт в области коммуникаций. Если вам сложно презентовать себя, вы некомфортно чувствуете себя в окружении большого количества незнакомых людей, ну а публичные выступления вызывают панику, то эта книга точно для вас.

Признайтесь: всегда приятнее общаться с теми, кто смотрит вам в глаза с интересом и удовольствием. И этому можно научиться!

Ошибки в общении:

1. Говорить скучно. Тренд нашего времени: коротко, весело, понятно. Коротко – потому что мы ценим свое и чужое время. Весело – потому что с улыбкой и шуткой информация усваивается гораздо лучше. Понятно – потому что информация должна восприниматься однозначно, а не всеми по-разному. Для этого ее надо постараться максимально упростить и сделать легкой для усвоения.

2. Пользоваться гаджетами во время общения. Люди всегда переживают и волнуются, им важна обратная связь в виде прямого взгляда и одобрительного кивка.

3. Якать. «Так получилось, что школу я окончил с золотой медалью, а институт – с красным дипломом». Или – «Судьбе было угодно, чтобы меня в 25 лет назначили директором крупного предприятия…» Или – «Благодаря хорошим учителям и родителям я получил отличное образование и сделал быструю карьеру…» Я не призываю держать успехи в глубокой тайне, это неправильно. Ваш успех привлекает к вам внимание, придает вес вашим словам. Вы это не украли, а заработали. Но нет ничего печальнее, чем человек, который непрерывно приводит себя в пример и использует местоимение «я».

4. Рубить правду-матку в лицо. Поставьте себя на место человека, которого вы хотите раскритиковать. Представьте себе свою реакцию на ваши слова. Будет неловко – уже хорошо.

Роль первого впечатления нельзя недооценивать. Вы еще не открыли рот, а человек уже «сфотографировал» вас глазами и невольно сделал эмоциональное заключение, приятны вы ему или нет.

Есть простое правило: чем ниже голос, тем приятнее он для ушей тех, кто с вами общается. Это касается и мужчин, и женщин.

Нина Зверева. Со мной хотят общаться

Если честно, я слабо верю в силу критики, особенно резкой, прилюдной. У человека опускаются руки, он испытывает сильный стресс, фактически перестает думать о чем-либо, кроме нанесенной обиды. Другое дело – комплимент, пусть даже небольшой, пусть авансом, опять же особенно прилюдный. Человек оживает, он мотивирован. У него загораются глаза. Но в нашем обществе принято ругать и критиковать гораздо чаще, чем хвалить.

5. Использовать штампы. Вам придется контролировать свою речь, чтобы понять «масштаб бедствия» и вычислить, в какие моменты вы начинаете переходить на канцелярский язык. Записывайте себя на диктофон! И главное – прослушивайте потом, хотя это занятие вряд ли доставит вам удовольствие.

6. Отказываться от произнесения тостов. Умение произносить тосты чрезвычайно ценится в любой компании. Вы можете обратить на себя внимание людей, к которым мечтали попасть на аудиенцию, завоевать сердце прекрасной дамы (рыцаря) всего одним тостом, сказанным вовремя и красиво! А сухие общие слова в качестве тоста не прибавят вам веса в компании, скорее наоборот. Я столько раз слышала по разным поводам «выпьем за нашу компанию», «между первой и второй промежуток небольшой», «за газ, за нас», «за все хорошее», «с днем варенья», «с днюхой!»… Каждый из вас легко продолжит этот список.

Книга 4. Брюс Тулган. Быть начальником это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда

1014077772В наши дни управлять людьми стало значительно сложнее. Сегодняшний мир гораздо более взаимосвязан, в нем более жесткая конкуренция, он полагается на знания и становится все более глобальным. Рынки хаотичны, потребности в ресурсах непредсказуемы, а работодатели вовлечены в постоянные изменения.

Реалии менеджера в наше время:

1. Вы не всегда можете взять на работу суперзвезд. Вам приходится нанимать лучших из имеющихся соискателей, и часто эти люди обладают средним, а не самым высоким уровнем способностей;

2. Когда вы нанимаете суперзвезд, управлять ими бывает сложнее, чем посредственностями;

3. Даже если вы четко проговариваете ожидания, иногда сотрудники не могут их выполнить;

4. Не каждый способен оказаться победителем. Преодоление последствий неудачи – это значительная часть работы менеджера;

5. Сотрудники не всегда могут работать в областях, к которым имеют особые способности, поскольку им требуется делать много другой работы, ради которой их и наняли;

6. Сотрудники не всегда заслуживают похвалы. А те, кто ее достоин, часто хотят более весомой награды;

7. Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить область, на которую распространяется эта власть. Она состоит из эффективно делегируемых задач, четких руководств к действию и конкретных сроков исполнения;

8. Как быть по-настоящему справедливым? Делайте больше для одних людей и меньше для других исходя из того, что они заслуживают, то есть на основании результатов их работы;

9. Менеджеры отказываются брать на себя ответственность за свои полномочия, и это приводит к вполне реальным, но не всегда приятным последствиям: возникают проблемы, причем довольно значительные. Когда никто не занимается их решением, они порой превращаются в бедствия. И эти бедствия начинают мешать карьере или даже приводят к ее краху. В этом нет ничего приятного. Лучший способ избежать ситуаций, в которых вы можете оказаться плохим парнем, заключается в том, чтобы признать свою законную власть и не бояться использовать ее правильно.

Принятие на себя ответственности как осмысленный и долгосрочный процесс чем-то напоминает обретение хорошей физической формы. Это долгий и утомительный путь. Он требует фундаментальных изменений в поведении, которые постепенно становятся новыми привычками. Здесь нет короткой дороги. Для того чтобы увидеть результаты, требуется время. Вам придется участвовать в непростых переговорах и периодически вступать в противостояния, но значительно реже и только тогда, когда это необходимо. Для того чтобы взять на себя ответственность и стать сильным менеджером, нужна смелость, однако совсем не по тем причинам, которые вы можете себе представить. Не бойтесь редко возникающей конфронтации. Опасайтесь долгого, медленного и утомительного перехода, способного радикально изменить ваши привычки, вашу роль и ваши связи на работе отныне и навсегда. Если вы не можете собраться с духом и сделать это, то, возможно, вам не стоит быть начальником.

Книга 5. Мальколм Гладуэлл. Гении и аутсайдеры: почему одним все, а другим ничего?

1015198973Не знаю, как вам, но мне периодически хочется узнать причину того или иного успеха, повышения в должности, победы. Иногда, на мой взгляд, побеждают совсем не лучшие. Эта книга помогла мне посмотреть на этот вопрос под другим углом. Приведу пример корейских авиалиний, компании чьи самолеты падали до недавнего времени слишком часто.

«…Армия США, размещавшая в Южной Корее свои войска, запретила личному составу летать самолетами этой авиакомпании. Федеральное авиационное агентство США снизило рейтинг безопасности Южной Кореи, а канадские власти предупредили руководство Korean Air о том, что они всерьез рассматривают вопрос о запрете транзитных полетов самолетов авиакомпании через воздушное пространство страны».

И вдруг произошло маленькое чудо. Korean Air полностью преобразилась. В чем же была проблема? В это сложно поверить, но дело было в культуре общения корейских пилотов и почитании старших.

«Пилот был прав. Но пассажиры погибли, потому что… задавая вопросы, пилот делал слишком нерешительные намеки. Капитан вообще никак не отреагировал на них. Вероятно, второй пилот не хотел показаться недисциплинированным, подвергая сомнениям решение капитана, или боялся показаться дураком, ведь он знал, что капитан летал этим рейсом много раз. Второму пилоту нужно было выражать свое мнение более настойчиво…».

В анонимно опубликованном в интернете отчете компании Delta по Korean Air один из аудиторов описал рейс авиакомпании, во время которого второй пилот неверно понял указания диспетчера и капитан повел самолет по курсу, предназначенному для другого лайнера. Похоже на повторение Гуама. «Бортинженер сообразил, что произошла ошибка, но промолчал. Второй пилот тоже понял, но не проронил ни слова… Несмотря на [хорошие] визуальные условия, экипаж не смотрел в окна кабины и не видел, что выбранный курс не приведет их к аэропорту». Наконец радар самолета засек ошибку – и за этим следует ключевое предложение: «За допущенную ошибку капитан ударил второго пилота тыльной стороной руки».

Итак, второй пилот лишь сказал: «Вам не кажется, что здесь дождь сильнее? В этом районе, здесь?» При этом он подразумевал: «Капитан, вы решили делать визуальный заход, не имея резервного плана, в плохих погодных условиях. Вы считаете, что мы вот-вот выйдем из облаков и успеем увидеть аэропорт. А если нет? За окном темно, хоть глаз выколи, ливень как из ведра, а в аэропорту нет глиссадного маяка». Но вслух он ничего этого не сказал. Он только намекает, а говорит ровно столько, сколько, по его представлениям, имеет право сказать капитану. Как гласит корейская пословица: «Кто много болтает, мало говорит». Больше второй пилот о погоде не упоминает.

Korean Air предстояло приложить немало усилий. В 2000 году авиакомпания наконец-то приступила к активным действиям и привлекла к управлению полетами специалиста из Delta Airlines Дэвида Гринберга. Вот что он сделал:

  • первый шаг Гринберга может показаться странным, но лишь тому, кто не понимает истинной сути проблем авиакомпании. Гринберг оценил уровень знания английского всех летных экипажей Korean Air. «У кого-то английский был на высоком уровне, у кого-то нет, – вспоминает он. – И мы ввели программу усовершенствования авиационного английского»;
  • во вторую очередь он пригласил Alteon, дочернюю фирму Boeing, для обучения и проведения инструктажей. «Американская фирма Alteon проводила все обучение на английском, – рассказывает Гринберг. – Ее инструкторы не говорили по-корейски». Гринберг руководствовался простым правилом: английский стал новым языком общения в Korean Air, стало быть, если ты хочешь сохранить работу, то должен бегло говорить на этом языке. «Этот шаг не был чисткой, – поясняет Гринберг. – У всех были равные возможности, а тем, кому английский давался с трудом, предлагалась последняя соломинка: учить его самостоятельно за собственные деньги. Но язык служил своего рода фильтром. Я не могу припомнить, чтобы кого-нибудь уволили из-за недостатка летного мастерства».